Örökre megváltozhat a magyarok bevásárlása: vallott a WOLT hazai vezére, tömegek már így költenek

Pénzcentrum: A 2024-es üzleti évben a Wolt Magyarország nettó árbevétele 20 milliárd forintról 26,3 milliárd forintra nőtt, miközben az adózott eredmény 103 millió forintról 48 millió forintra csökkent. Mi magyarázza ezt a profitmarzs-szűkülést egy ilyen erős bevételi növekedés mellett?

Hartyányi Orsolya: Valóban kiemelkedő növekedési évet zártunk 2024-ben, és annyit már most elárulhatok, hogy ez a dinamika 2025-ben sem tört meg. A profitmarzs szűkülése elsősorban abból fakad, hogy folyamatosan fejlesztünk és beruházunk. Ez a működésünk része, és egyben a versenyelőnyünk is. 2024-ben a hangsúly erősen a fizikai terjeszkedésen volt. Az év végére több mint 300 városban voltunk jelen Magyarországon, ami komoly hálózatépítési és működési költségekkel járt. Ezzel párhuzamosan nem emeltük a kiszállítási díjakat, sőt, volt olyan időszak, amikor csökkentettük is azokat.

Vagyis egyszerre zajlott intenzív földrajzi növekedés és fejlesztés, miközben a fogyasztói oldalon nem terheltük át a költségeket. Ez természetesen rövid távon hatással van a marzsra. Ami igazán izgalmas, hogy a volumen közben tovább nőtt. 2026 elejére közel 2 millió rendelést teljesítünk havonta, és ezen belül különösen a retail szegmens növekedése látványos. Ez már nem csak ételrendelési piac, hanem egy szélesebb, több lábon álló platformmodell.

Ez a nagymértékű bővülés inkább rendelési szám-emelkedésből, kosárérték-növekedésből vagy díjoldali változásokból jön? Mennyire inflációvezérelt ez a növekedés?

A növekedés több tényezőből áll össze. Emelkedett a kosárérték és nőtt a rendelésszám is. A retail szegmens természetesen magasabb kosárértéket hoz, mint az éttermi rendelések, de ha csak az éttermi oldalt nézzük, ott is mindkét mutató felfelé mozdult. A rendelésszám bővülésének két fő oka van. Egyrészt folyamatosan nő a felhasználói bázisunk, másrészt egyértelműen látszik a Wolt+ előfizetési program hatása. Az előfizetés havi díja mentálisan „befektetésként” működik a felhasználóknál: ha már fizettek érte, igyekeznek többet rendelni, hogy jobban megérje. A számok is ezt mutatják: egy Wolt+ előfizető lényegesen gyakrabban rendel, mint aki nem tagja a programnak.

Persze a növekedésben az infláció is szerepet játszott, különösen 2024-ben, amikor még erősebb árnyomás volt a piacon. Ez hozzájárult a kosárérték emelkedéséhez. Ugyanakkor azt is látjuk, hogy ennek van egy plafonja. Azok az éttermek és kereskedők, akik 20-25 százalékos áremeléseket hajtottak végre, akár a rezsiköltségekre hivatkozva, érezhető forgalomcsökkenéssel szembesültek.

A piac inkább az 5-6 százalék körüli, fokozatos emeléseket tolerálta. A túlzott drágításra a fogyasztók gyorsan reagálnak, és ez már a rendelésszámokban is megjelenik.

A kiskereskedelmi forgalom az elmúlt években látványosan visszaesett, az infláció és a megélhetési válság miatt sok háztartás visszafogta a költéseit. Közben az ételrendelés sokak szemében továbbra is inkább kényelmi, sőt bizonyos értelemben „önjutalmazó” kategória, ráadásul online rendelve a kiszállítási és rendszerhasználati díjak is növelik a végösszeget. Hogyan oldható fel ez az ellentmondás? Miért nőhet a forgalmatok egy olyan környezetben, ahol a bolti költések visszaestek?

Szerintem ennek több magyarázata is van. Az egyik az úgynevezett rúzs-effektus („lipstick effect”), vagyis amikor gazdaságilag nehezebb időszakban az emberek a nagy kiadások helyett kisebb, megfizethetőbb örömökkel kompenzálnak. Lehet, hogy nem fér bele egy utazás vagy nagyobb élmény, de egy pizza vagy egy gyorséttermi rendelés még igen. Ez a jelenség a Covid alatt nagyon erősen látszott, és szerintem ennek a lenyomata ma is érződik.

A másik tényező sokkal prózaibb: bizonyos élethelyzetekben egyszerűen nem feltétlenül olcsóbb főzni. Különösen egy- vagy kétszemélyes háztartásban, a megemelkedett élelmiszerárak mellett előfordul, hogy egy gyorséttermi menü vagy egy rendelt étel ár-érték arányban versenyképes a bolti bevásárlással. Több partnerünk is jelezte 2024-ben, hogy a forgalmuk éppen emiatt nőtt.

A harmadik szempont a kényelem és az időmegtakarítás. Sokan a Covid alatt próbálták ki először a házhozszállítást, de rájöttek, mennyi időt és energiát spórolnak vele. Mára pedig sokaknál beépült szokássá vált. Emellett mi is tudatosan dolgozunk azon, hogy árérzékeny időszakban is releváns ajánlatokat mutassunk. Összességében tehát nem pusztán luxusról van szó, hanem egy kényelmi és időgazdálkodási döntésről, amely bizonyos esetekben gazdaságilag is racionális lehet.

Több mint 300 városban vagytok jelen Magyarországon. Mennyire budapest-központú a forgalom, vagy lakosságarányosan hasonló a dinamika a kisebb településeken is? És mit láttok az idősebb korosztály esetében, mennyire nyitottak a házhozszállításra, különösen az applikációhasználat és a digitális fizetés szempontjából?

Lakosságarányosan nincs jelentős különbség. Természetesen Makón kevesebb rendelés van, mint Szegeden, de ha a népességhez viszonyítjuk, a dinamika nagyon hasonló. Érdekes módon több vidéki városban a retail szegmens gyorsabban nőtt, mint Budapesten. Győrben vagy Debrecenben például kifejezetten erős volt ez a bővülés. Debrecenben a sok fiatal és nemzetközi diák miatt teljesen természetes, hogy a kollégiumba nemcsak ételt, hanem üdítőt vagy nassolnivalót is rendelnek. A retail aránya ott gyorsabban emelkedett, mint a fővárosban.

Az idősebb korosztály bevonásában a készpénzes fizetés bevezetése kulcsszerepet játszott. Bár a digitális fizetés irányába mozdul a világ, azt láttuk, hogy sok potenciális felhasználó a fizetési pontnál esik ki. Egyszerűen nem mindenki bízik abban, hogy első rendelésnél megadja a bankkártya-adatait egy applikációban.

Ez részben generációs kérdés, de nem kizárólag az. A kártyás visszaélésekről szóló hírek is erősítik az óvatosságot. A készpénzes opció megnyitotta az utat azok előtt, akik korábban bizalmatlanok voltak. Ennek a hatása látványos volt. Vannak vidéki városok, ahol a készpénzes fizetések aránya meghaladja a 30 százalékot, és ez érdemben hozzájárult az új felhasználók számának növekedéséhez.

Mennyire éri meg tőletek úgy rendelni manapság, hogy az embernek nincs Wolt+ előfizetése? Nem drága enélkül a szolgáltatás?

A kiszállítási díj teljes mértékben távolságalapú. Van egy alapdíj, ami városonként eltér, egyes helyeken akár 250 forintról indul, Budapesten jellemzően 399 forinttól, és innen emelkedik az útvonal hosszától függően. Tehát egy 2000 forintos díj például már nagyon extrém szállítási költség, az már nagy távolságot jelent.

A Wolt+ havi 1500 forintos díja országosan egységes, és már két-három rendelésnél megtérül. Ha valaki hetente egyszer rendel, például családi pizzavacsorára, már akkor is érdemes lehet előfizetnie. De nem csak a kiszállítási díjról szól az előfizetés. Vannak olyan extra kedvezmények is, amelyek kizárólag Wolt+ tagok számára érhetők el. Például egy étterem alapból ad 20 százalék kedvezményt egy termékre, de előfizetőként ez lehet 30 százalék is. Ezek a többletkedvezmények sok esetben önmagukban kompenzálják az előfizetés árát.

Ugyanakkor előfizetés nélkül is lehet racionális döntés a rendelés. Egyre többen nemcsak kisebb, gyakori vásárlásokat intéznek a platformon, hanem nagyobb értékű termékeket is. Az év végén például több százezer forintos elektronikai cikkeket, prémium játékokat vagy ékszereket is rendeltek rajtunk keresztül. Ilyenkor a kiszállítási díj aránya a teljes kosárértékhez képest minimális, miközben a vásárló időt, parkolási költséget és stresszt spórol.

Összességében tehát, aki rendszeresen rendel, annak egyértelműen megéri az előfizetés. Aki ritkábban, annak is lehet ésszerű döntés a platform használata, ha a kényelmi és időmegtakarítási szempontokat is figyelembe veszi.

Sokadjára jön elő a retail üzletágatok, ami látványosan kilőtt. Eközben az online bevásárlás más szereplőknél is berobbant itthon az elmúlt években. Korábban sokan azt gondolták, hogy a magyar vásárlók ragaszkodnak a bolti jelenléthez, különösen élelmiszer esetén, mert látni és megfogni akarják a terméket. Mégis azt látjuk, hogy az online rendelés egyre nagyobb teret nyer. Mi magyarázza ezt az áttörést, és hol dől el a vásárlók fejében, hogy átlépnek a digitális csatornára?

Az élelmiszerházhoz szállítás alapvetően bizalmi kérdés. Úgy szocializálódtunk, hogy bemegyünk a boltba, megnézzük az almát, tényleg piros-e, nincs-e rajta sérülés, vagy más termékek esetén, hogy megfelelő-e a lejárati ideje. Ezt a kontrollt online elsőre nehéz elengedni.

A legnagyobb gát tehát mindig az első retail rendelés. Sok olyan felhasználónk volt másfél-két éve, aki rendszeresen rendelt meleg ételt, de a retailt egyszerűen nem merte kipróbálni. Viszont ha az első élmény jó, tényleg azt kapja, amit rendelt, megfelelő minőségben és lejárati idővel, akkor nagyon gyorsan átbillen a mérleg. Onnantól már nő a kosárérték és a rendelési gyakoriság is.

Az első retail rendelésnek tipikusan két útja van. Az egyik a friss termék. Elfogyott az alma, kell a banán, kell egy kakaós csiga másnap reggelre. A másik a kisebb kockázatú termékkategóriák rendelése. Jellemzően ez elsőre általában sör és chips. Úgyis mondhatnám, hogy az első rendelések szentháromsága a banán, a sör és az ásványvíz. Nem tudom, ebből mit lehet főzni, de tényleg ezt látjuk.

Ha tehát az első élmény rendben van, akkor a bizalom nagyon gyorsan épül. Onnantól már jöhet a tej, a sonka, később akár a karácsonyi bevásárlás is. Azt gondolom, hogy néhány évvel ezelőtt még reális volt az a vélemény, hogy a magyar vásárlók ragaszkodnak a bolthoz. De minél többen próbálják ki, és minél több jó élményük van, annál természetesebbé válik az online rendelés. Ez mostanra egyértelműen tartós trend, és regionálisan is egyre erősebb.

Néhány éve sok szó esett a kifejezetten magas futárjövedelmekről. Ma mennyire versenyképes a futárpartneri modell? Hány aktív futárral dolgoztok országosan, és milyen keresetre számíthat egy rendszeresen dolgozó futár?

Tudom, hogy mindenki konkrét számot szeretne hallani, de a futárjövedelmet nagyon nehéz egyetlen átlaggal leírni. A modellünk alapja a teljes flexibilitás, és ez alapvetően meghatározza a kereseti lehetőségeket is. A Wolt rendszerében a futár maga dönti el, mikor dolgozik, mennyit dolgozik, milyen eszközzel, és mely címeket vállalja el. Ez valódi rugalmasság. Például látja azt is, hogy egy rendelés készpénzes-e. Van, aki kifejezetten szereti a készpénzes címeket a borravaló miatt, más inkább kerüli, mert nem akar készpénzzel foglalkozni.

A jövedelem tehát attól függ, ki mennyi időt tesz bele. Lehet jelentős összeget keresni, de ahhoz sokat is kell dolgozni. A futáraink többsége azonban nem főállásban csinálja ezt. Országosan havi szinten 10-12 ezer aktív futárpartnerünk van, vagyis ennyien visznek el legalább egy rendelést egy adott hónapban. Egy átlagos futár heti 8-10 órát dolgozik, ami arra utal, hogy sokaknál ez kiegészítő jövedelem egy főállás vagy tanulmányok mellett.

Ha nagyon leegyszerűsítjük, egy heti 8-10 órát dolgozó futár esetében reális lehet a 30-40 ezer forintos heti bevétel?

Nagyon nagy a szórás, ezért nehéz egy konkrét számot mondani. Nem mindegy, milyen típusú rendeléseket visz el a futár, milyen eszközzel dolgozik, és milyen városban. Teljesen más egy rövid, belvárosi cím, például egy gyorséttermi rendelés pár utcányira, mint egy nagy értékű, több szatyorból álló retail bevásárlás, amit autóval kell 4-5 kilométerről kiszállítani.

A futároknak is megvannak a preferenciáik. Van, aki nem vállal retail rendelést, mert nem szeret cipekedni. Más inkább azokat viszi, mert nagyobb kosárértékűek. Az is számít, hogy emeletre kell-e felvinni a csomagot, van-e lift, milyen napszakban dolgozik valaki. Pont emiatt egy átlagos összes könnyen félrevezető lenne. A bevétel attól függ, ki mennyi időt tesz bele, milyen címeket vállal, és milyen típusú rendeléseket visz el.

Hogyan alakul jelenleg a futárpartnereitek összetétele, különösen a külföldi munkavállalók aránya? A harmadik országbeliek foglalkoztatása ma érzékeny közéleti téma. Mennyire jelentős ez a csoport a Wolt rendszerében?

Fontos tisztázni, hogy mi nem gyűjtünk nemzetiségi adatokat. Amit önkéntes alapon látunk, az a beszélt nyelvek köre. Ez alapján Budapesten magasabb azoknak az aránya, akik az Európai Unión kívüli nyelvet is beszélnek, de országos szinten az arány nem változott érdemben az elmúlt években, sőt enyhe csökkenést látunk. A külföldi futárok jelenléte azért tűnik látványosnak, mert koncentráltabban vannak jelen a fővárosban. Ha valaki külföldről érkezik, a futárkodás valóban gyors belépési lehetőség, hiszen alapvetően egy telefonra és egy közlekedési eszközre van szükség.

A futárpartnereink három formában dolgozhatnak. Körülbelül 65–70 százalékuk egyéni vállalkozó. Emellett lehet valaki diák- vagy nyugdíjas szövetkezeten keresztül futár, illetve dolgozhat flottacégen keresztül is. A flottacégek nem kizárólag külföldi munkaerőt alkalmaznak, vidéken is sok ilyen partner működik, és vannak futárok, akik kifejezetten a kötöttebb beosztást részesítik előnyben a teljes rugalmasság helyett.

Azok a futárok, akik EU-n kívüli nyelvet is beszélnek, jellemzően szintén egyéni vállalkozók vagy diákstátuszban dolgoznak. Arányuk a teljes futárállományon belül körülbelül 2-3 százalék, de Budapesten a jelenlétük vizuálisan erősebb, ezért tűnhet nagyobbnak a részesedésük.

Mennyire van rálátásotok arra, hogy a flottapartnerek milyen feltételekkel foglalkoztatják a futárokat?

A flottacégek működését rendszeresen ellenőrizzük. Rendszeresen auditáljuk őket, függetlenül attól, hogy magyar vagy külföldi munkavállalókkal dolgoznak. Megnézzük, hogy közvetlenül foglalkoztatják-e a futárokat, vagyis nem alvállalkozói láncon keresztül, hanem saját szerződéssel. Áttekintjük a foglalkoztatásuk körülményeit is, hogy meggyőződjünk arról, a foglalkoztatás megfelel a jogszabályi és szerződéses kereteknek.

Fontos hangsúlyozni, hogy sok flottacég magyar munkavállalókkal dolgozik. Vannak futárok, akik nem a teljes rugalmasságot keresik, hanem inkább a kiszámíthatóbb, bejelentett munkaviszonyt preferálják. Számukra a flottacég biztosít egy stabilabb, kötöttebb munkarendet. A célunk az, hogy bármelyik modellben dolgozik is egy futár, a keretek átláthatóak és jogszerűek legyenek.

Azért is kérdezem, mert tavaly komoly visszhangot kapott egy tényfeltáró anyag, amely külföldi vendégmunkások helyzetét vizsgálta, akik flottapartnerek által voltak foglalkoztatva, és több esetben kifogásolható élet- és munkakörülményeket mutatott be. Hol tart most ez az ügy? Mit tanultatok belőle, és milyen konkrét ellenőrzési mechanizmusokat vezettetek be azóta?

Fontos tisztázni, hogy amikor az említett videó megjelent, azzal a flottapartnerrel már nem dolgoztunk együtt. A szerződés megszűnése nem közvetlenül a videóhoz kapcsolódott, hanem ahhoz a folyamathoz, amelyben a cég növekedésével párhuzamosan egyre szigorúbb kontrollmechanizmusokat vezettünk be.

Ennek része a rendszeres flottaaudit is. Minden flottacégnél rendszeresen ellenőrizzük a foglalkoztatási gyakorlatot. Megnézzük, hogy a futárokat közvetlenül alkalmazzák-e, nem alvállalkozói láncon keresztül, és betekintünk a szerződésekbe, kifizetésekbe is. Nem hatóságként járunk el, de csak olyan partnerekkel dolgozunk, akik vállalják az átláthatóságot és együttműködnek az audit során. Országos szinten a futárok kevesebb mint 10 százaléka dolgozik flottacégen keresztül, és ezen belül is a többség magyar munkavállaló.

Az elmúlt időszak egyik legfontosabb tanulsága az volt, hogy a növekedéssel párhuzamosan a kontrollrendszereket is folyamatosan erősíteni kell. Ez ma már beépített, rendszeres folyamat nálunk, nem eseti jellegű.

Az EU platformalapú munkavégzésről szóló irányelvét 2026 végéig át kell ültetni a nemzeti jogba. Amennyiben bizonyos kontrollfeltételek fennállnak, a munkavégzőt munkavállalónak kell tekinteni, nem vállalkozónak. Erre hogyan készültök? Elképzelhető egy nagyobb modellváltás Magyarországon?

Az irányelv implementációjában több uniós ország előrébb jár, mint Magyarország. Mi folyamatos kapcsolatban vagyunk a hatóságokkal és a minisztériumokkal, hiszen több szabályozási kérdésben is egyeztetünk velük. Fontosnak tartjuk, hogy a döntéshozók pontosan értsék, hogyan működik a platformmodell a gyakorlatban. Az irányelv konkrét kritériumokat sorol fel arra, mikor minősül valaki munkavállalónak. Például ha a platform meghatározza a munkaidőt, biztosítja az eszközt, vagy közvetlenül irányítja a munkavégzést. A mi modellünkben a futár maga dönti el, mikor dolgozik, nem mi adjuk az eszközt, és nem kötelező időbeosztás alapján működik a rendszer.

Természetesen figyelemmel kísérjük a magyar jogalkotási folyamatot, és készen állunk az együttműködésre. A célunk az, hogy a szabályozás úgy biztosítsa a munkavégzők védelmét, hogy közben megőrizhető maradjon a rugalmasság, ami a platformmodell egyik alapja. Hogy szükség lesz-e jelentősebb modellváltásra, az nagyban attól függ, milyen formában ültetik át az irányelvet a magyar jogrendbe. Mi minden eshetőségre felkészülünk, de a jelenlegi működésünk minden ponton is megfelel az irányelv logikájának.

Akkor nem számítotok földindulás szerű változásokra?

Alapvetően nem készülünk földcsuszamlásszerű modellváltásra. Ugyanakkor természetesen, ahogy minden jogszabály esetében, itt is teljes mértékben együttműködünk a jogalkotóval, és alkalmazkodunk a végleges szabályozáshoz. Más uniós országok tapasztalatai alapján sem látjuk, hogy az irányelv automatikusan radikális átalakulást eredményezne a működésben. A részletek azon múlnak, hogyan ültetik át a nemzeti jogba, és mi ennek megfelelően fogunk eljárni.

Tavaly év végén több mint 200 millió forintos fogyasztóvédelmi bírság is érintette a céget, amire akciótervvel reagáltatok. Milyen konkrét változások lesznek, és ezek hogyan befolyásolják a működéseteket?

A bírság és az azt követő akcióterv részben abból a helyzetből fakad, hogy egy rendkívül gyorsan növekvő, viszonylag fiatal vállalatról beszélünk. A Wolt itthon egy nyolcéves cég, a látványos növekedés pedig az elmúlt öt évben zajlott. Jogalkotási léptékkel mérve ez nagyon rövid idő, miközben a működésünk kifejezetten komplex.

Egy platform alapvetően közvetítői szerepet tölt be, és ez felvet felelősségi, fogyasztóvédelmi és szabályozási kérdéseket is. Ráadásul olyan modellek jelentek meg az elmúlt években, mint az előfizetéses konstrukció, amely korábban nem is létezett nálunk. Ezeket a hatóságoknak és a szabályozóknak is értelmezniük kellett.

Az elmúlt fél évben intenzív egyeztetéseket folytattunk a hatóságokkal. A célunk egyértelműen az, hogy párbeszéd alakuljon ki, és közös értelmezés szülessen arról, hogyan működik a digitális platformgazdaság a gyakorlatban.

A fogyasztóvédelem klasszikus értelemben jellemzően a bolti vásárlásra épül. A digitális, platformalapú működés azonban új helyzetet teremt. Mi 32 országban vagyunk jelen, az uniós piacokon számos olyan gyakorlat működik, amely a digitális fogyasztóvédelmet erősíti. Ilyen például a digitális életkorellenőrzés.

Nem az a célunk, hogy külföldi modelleket automatikusan átültessünk, hanem hogy a magyar szabályozással összhangban, a hatóságokkal együttműködve vezessünk be megoldásokat. Az akcióterv is ennek az együttműködésnek az eredménye volt. A hangsúly a kiskorúak védelmén, a digitális kompenzációs mechanizmusok megerősítésén és a regionális gazdaság támogatásán van. A működésünk alapjai nem változnak meg, de a kontroll- és garanciarendszereket folyamatosan erősítjük.

Végezetül, milyen évre készültök 2026-ban, mik a kilátásaitok? Hosszú távon mik a legnagyobb elérendő céljaitok Magyarországon?

2026-ra alapvetően pozitív kilátásokkal készülünk, mind növekedés, mind üzleti teljesítmény szempontjából. Három fő mozgatórugót emelnék ki a következő időszakra.

Az első a retail további erősítése, ezen belül nemcsak az élelmiszer, hanem a non-food kategória is. Ma már teljesen természetes, hogy valaki kutyatápot, macskaalmot vagy akár nagyobb értékű műszaki cikket rendel online. A meleg étel stabil alap marad, de a ez az üzletágunk is folyamatosan bővül.

A második az előfizetési modell fejlesztése. Egy átlagos, digitálisan aktív felhasználónak ma már négy-öt előfizetése van, streaming, banki szolgáltatás, sport, zene. Ebbe a térbe egyre nehezebb bekerülni és bent maradni. A Wolt+ esetében ezért kulcsfontosságú, hogy folyamatosan frissítsük az ajánlatot, extra kedvezményekkel, partneri csomagokkal és gamification elemekkel. A Revoluttal és a Telekommal közös konstrukcióink például jól mutatják, hogy az összekapcsolt előfizetésekben komoly potenciál van.

A harmadik fókusz a B2B irány. Ilyen a Drive szolgáltatásunk, illetve a Storefront nevű termékünk, amely lényegében egy white label webshopmegoldás. A cél az, hogy egy vállalkozás úgy tudjon modern, többféle fizetési és szállítási opcióval működő online boltot indítani, hogy közben a teljes technológiai háttér a Wolt infrastruktúrájára épül. Ma Magyarországon nagyjából 4 millió aktív online vásárlóról beszélünk. Kérdés, hogy ez a szám mennyit tud még nőni, de az biztos, hogy a fogyasztók már hozzászoktak egy bizonyos digitális élményhez. Többféle fizetési mód, gyors ügyfélszolgálat, rugalmas kiszállítás, átlátható felület. Egy kisebb cég számára ennek a nulláról történő kiépítése rendkívül költséges és bonyolult.

Mi ebben látunk lehetőséget. Olyan moduláris rendszert kínálunk, amelynél a partner eldöntheti, milyen elemeket használ, kér-e futárt, ügyfélszolgálatot, készpénzes fizetést, vagy csak a technológiai keretrendszert veszi igénybe. A vásárló közben a partner márkájával találkozik, nem a Wolttal, de ugyanazt a digitális színvonalat kapja.

Hosszú távon tehát az a célunk, hogy a Wolt ne csak egy ételrendelő alkalmazásként éljen a fejekben, hanem egy olyan digitális infrastruktúraként, amely a mindennapi vásárlás több területén is jelen van.

Még egy utolsó kérdés. A növekedés és a skálázás egyik leggyakrabban emlegetett korlátja manapság Magyarországon a munkaerőhelyzet. A külföldi munkavállalók foglalkoztatása szigorúbb szabályozás alá került, több országból érkezők lehetőségei beszűkültek, és sok korábban érkezett vendégmunkás tartózkodási engedélye is lejár a következő években. Ki fog dolgozni a jövőben?

A futárok jelenléte természetesen kulcskérdés számunkra, hiszen nélkülük nem tud működni a modell. A jelenlegi szabályozási környezet mellett azonban nem látunk létszámcsökkenést, sőt, növekedést tapasztalunk. Ennek egyik oka a flexibilitás. A futárpartneri modell legnagyobb vonzereje továbbra is az, hogy a futár maga dönt arról, mikor, mennyit és milyen formában dolgozik. Ezt a rugalmasságot nemcsak megőrizni szeretnénk, hanem tovább is fejlesztjük.

Tavaly például bevezettük az azonnali kifizetés lehetőségét. Korábban kéthetes ciklusban történt az elszámolás, ma a futár választhat kéthetes, heti vagy akár azonnali kifizetést is. Az azonnali opció gyakorlatilag azt jelenti, hogy címenként hozzáfér a megkeresett összeghez. Ez különösen vonzó lehet diákok vagy alkalmi munkát végzők számára.

A munkaerőpiaci változások természetesen hatással lehetnek a szektorra, de ezek nem egyik napról a másikra következnek be. Ha jelentős elmozdulás történik az elérhető munkaerőben, ahhoz alkalmazkodni fogunk. Ebben komoly előnyt jelent a nemzetközi jelenlétünk. A Wolt 32 országban működik, a DoorDash és a Deliveroo csoporttal együtt pedig 45 ország tapasztalata áll mögöttünk. Rendkívül eltérő gazdasági és szabályozási környezetekben működünk, Izlandtól Kazahsztánig. Ez a tapasztalat segít abban, hogy gyorsan reagáljunk és adaptálódjunk a helyi változásokhoz.

A fókusz továbbra is a fejlesztésen és az alkalmazkodóképességen van. Ha a környezet változik, a modellünket is hozzá fogjuk igazítani. Ebben látom a legnagyobb versenyelőnyünket.

(Címlapkép és fotók: Kaiser Ákos)