Elárulta féltve őrzött titkát a magyar Lidl-vezér: ezt csinálják jobban mindenkinél az árrésstop és a különadó ellenére

Pénzcentrum: A magyar kiskereskedelmet jelentős különadók és szabályozási terhek sújtják, a Lidl mégis évek óta az ágazat gyakorlatilag egyedüli és legnyereségesebb szereplője. Mi a titkuk?

Nepp Zoltán: Két szóban tudnám összefoglalni: hatékonyság és költségkontroll. Nagyon részletes, jól kidolgozott folyamataink vannak arra, hogy a költségeinket ellenőrzés alatt tartsuk. Minél alacsonyabb költséggel tudunk működni, annál kisebb árrés mellett is képesek vagyunk eredményesek maradni.

A hatékonyság jól mérhető például az egy munkavállalóra jutó forgalomban. A béreket hosszú távon akkor lehet fenntarthatóan emelni, ha közben a termelékenység is javul. Ha a bérek nőnek, a hatékonyság viszont nem, az egy idő után a nyereségesség és a versenyképesség rovására megy. A munkavállalóink nagyon hatékonyan dolgoznak, amiért köszönet jár nekik, a vállalat feladata pedig az, hogy ehhez megfelelő folyamatokat és munkakörülményeket biztosítson.

Ugyanez igaz a logisztikára, a raktári működésre és a központi folyamatokra is. Folyamatosan vizsgáljuk, hol lehet digitalizálni, egyszerűsíteni vagy gyorsítani. Sokszor egészen apró részletekről van szó. Nem mindegy például, hogy egy karton egy centiméterrel szélesebb vagy keskenyebb, hány fér el belőle egy raklapon, mennyire használjuk ki a teherautók kapacitását, vagy milyen gyakran kell egy dolgozónak újratöltenie a polcokat. Egyetlen centiméter vagy néhány másodperc önmagában jelentéktelennek tűnhet. Ha azonban megszorozzuk több száz üzlettel és több millió eladott termékkel, ezekből az apróságokból már nagyon komoly összegek lesznek.

A kereskedelem a részletek tudománya. A Lidl egyik legnagyobb erőssége pedig pontosan az, hogy ezeket a részleteket következetesen, a teljes működésen végigviszi.

A GVH 2023-ban indította el az Árfigyelőt, amely a hatóság szerint több termékkategóriában is érdemben befolyásolta az árakat. Hogyan élte meg ezt a Lidl? Valódi árleszorító hatása volt a rendszernek, vagy inkább kommunikációs eszköz maradt?

Magyarországon eleve nagyon erős a verseny a kiskereskedelmi láncok között. Több nemzetközi és hazai hálózat, diszkont, szupermarket, hipermarket és drogéria versenyez ugyanazért a vásárlóért, akinek továbbra is az ár az egyik legfontosabb döntési szempontja. Emiatt az Árfigyelő előtt is működtek árfigyelési rendszerek, egyik szereplő sem akart tartósan drágább lenni a versenytársainál.

Az Árfigyelő ehhez képest egy újabb, kívülről is transzparens összehasonlítási lehetőséget jelentett, de megvannak a korlátai. A rendszer elsősorban a legolcsóbb belépőtermékekre helyezte a hangsúlyt. Ez bizonyos kategóriákban lefelé mozdította a minőséget, mert a legkedvezőbb árat sokszor gyengébb összetételű termékkel lehetett elérni. A láncok ilyenkor vagy csökkentették a jobb minőségű termékeken elérhető árrést, vagy újra behoztak olyan olcsóbb kategóriákat, amelyek korábban már nagyrészt eltűntek a magyar piacról. Összességében az Árfigyelő bizonyos termékkörökben megmozgatta az árpozíciókat, de alapvetően nem írta át a kiskereskedelmi verseny logikáját. Inkább egy újabb ár-összehasonlítási eszközzel bővítette a piacot.

A leginkább érzékelhető változás szerintem az volt, hogy egyes kategóriákban ismét erősebben megjelentek a legalsó minőségi szegmens termékei. Ez viszont egyáltalán nem a tudatos táplálkozás irányába mutató lépés.

A hatósági ársapka, majd a 2025 márciusában bevezetett árrésstop meghatározott termékeknél korlátozta a kereskedők árrését. A szakmában gyakran elhangzik, hogy a kiesést más termékek árrésén próbálták szétteríteni. Történt ilyen a Lidlnél, és milyen hatással volt az intézkedés a forgalomra, a kínálatra és az árakra?

A Lidl esetében nem tudok olyan termékkategóriát mondani, ahol az árrésstop miatt árat emeltünk volna. Tendenciaszerű áremelkedést sem látunk. Folyamatosan mérjük a saját belső inflációnkat, amely 2025 júliusa óta csökken, és ez a folyamat jelenleg is tart. Voltak olyan érintett termékek, amelyeknél már az intézkedés előtt sem értük el a 10 százalékos árrést, mert a piaci verseny ezt nem tette lehetővé. Más termékek valóban olcsóbbá váltak. Fontos azonban, hogy a 10 százalékos árrés nem 10 százalékos nyereséget jelent. Ebből kell finanszírozni többek között a logisztikát, a béreket, az üzletek működtetését és fejlesztését is.

Az árcsökkentés után egyes termékek forgalma átmenetileg megugrott, később azonban többnyire visszaállt a korábbi szintre, csak alacsonyabb ár mellett. Attól ugyanis, hogy olcsóbb lesz például a tej, az emberek hosszabb távon nem feltétlenül fogyasztanak belőle többet. A vásárló számára a fő előny az, hogy ugyanazt a mennyiséget kedvezőbb áron veheti meg. Az árak csökkenésében közben a normál piaci folyamatok is szerepet játszottak. Számos alapanyag ára mérséklődött 2025 közepétől, ami az átadási és végül a fogyasztói árakat is lefelé húzta. Az árrésstop önmagában az infláció alapvető okaira kevésbé tud hatni, mert nem a beszállítói árat szabályozza. Ha az átadási ár emelkedik, a polci ár is emelkedhet, ha csökken, akkor lefelé mozdul.

A komolyabb következmény inkább az innováció és a kínálat oldalán jelentkezhet. Ha egy kereskedő előre tudja, hogy egy új termék a korlátozott árrés mellett veszteséget termel, kisebb eséllyel listázza be. Ugyanez a feldolgozóipari beruházásokra is hat. Nehéz például új joghurtüzembe fektetni, ha bizonytalan, hogy lesz-e kereslet az ott készülő termékekre, és milyen újabb szabályozás érintheti majd a kategóriát.
De ebben élünk, ebben dolgozunk.

Az IMF 2026-ra 3,8 százalékos éves inflációval számol Magyarországon. Az élelmiszerpiacon látszik most olyan termékkör, amelynél komolyabb áremelkedési kockázattól kell tartani?

Az élelmiszerpiacon jelenleg nem látok olyan folyamatot, amely komolyabb, általános drágulást vetítene előre. A KSH vendéglátás nélkül számolt élelmiszerár-indexe az elmúlt hónapokban inkább árcsökkenést mutatott, és egyelőre nem számítok arra, hogy ez a nyári időszakban érdemben megfordulna.

Ezt támogatja az erősebb forint és több alapanyagpiac jelenlegi helyzete is. Természetesen vannak olyan területek, ahol idővel visszalenghetnek az árak. A nyerstej ára például most nagyon alacsony szinten van, ami hosszabb távon aligha marad így. Ettől azonban még nem várnék széles körű élelmiszer-inflációt. Az árrésstop esetleges kivezetésétől sem számítok érzékelhető inflációs ugrásra. A jelenlegi piaci környezetben szerintem ennek hatását a teljes élelmiszer-inflációban sem lehetne érdemben észrevenni.

Az elmúlt években a saját márkás termékek felé tolódott a piac, ami óriási fegyver a diszkontok kezében. Ma már azonban szinte minden lánc erősen épít erre, a Lidl mégis magasan kiemelkedik a magyar mezőnyből. Behozható még a saját márkás modellben felépített előnyük, vagy ez már nem pusztán a termékekről és az árakról szól?

Szeretnénk azt hinni, hogy behozhatatlan az előnyünk, de ez azért erős túlzás lenne.

Az viszont biztos, hogy a saját márkáink mára megtalálták a helyüket a magyar kereskedelemben és a vásárlók kosarában is. A kezdeti bizonytalanság után több termékcsaládunk gyakorlatilag önálló márkastátuszt ért el. A Pilos például a Lidl magyarországi indulása óta, vagyis több mint húsz éve jelen van. Ennyi idő kellett ahhoz, hogy a vásárlók megismerjék és elfogadják ezeket a termékeket, illetve megtapasztalják, hogy saját márkában is kaphatnak márkaminőséget kedvezőbb áron.

Az sem igaz már, hogy a saját márkák kizárólag a legolcsóbb árszegmenst fedik le. Ma már több minőségi szinten vagyunk jelen, az alapvető termékektől egészen a magasabb hozzáadott értékű kínálatig. A vásárlóknak tehát már nem kell lemondaniuk a minőségi elvárásaikról csak azért, mert saját márkás terméket választanak.

Lehet azt mondani, hogy a sajátmárkás termékek felé való masszív eltolódást leginkább az erős infláció hajtotta?

Az erős inflációs időszak kétségtelenül felgyorsította ezt a folyamatot. Sokan tudatosan kerestek kedvezőbb árú alternatívát a korábban megszokott termékek helyett, és az első számú választást a saját márkák jelentették. Mi pedig igyekeztünk meggyőzni őket arról, hogy érdemes ezeknél a termékeknél maradniuk.

Ebben végül maga a termék a legerősebb érv. Ha valaki egyszer megkóstolja, és elégedett vele, az többet ér bármilyen kommunikációnál.

A nemzetközi felmérések szerint egy átlagos vásárló már 5 százalékos árelőnynél átvált saját márkára akár Nyugat-Európában is. A magyar piacon hol van ez a határ?

Ez szociodemográfiai helyzettől is függ. Azoknál a vásárlóknál, akik szűkebb havi keretből gazdálkodnak, már 5 százalékos különbség is számíthat. A vásárlók nagy tömegét nézve azonban szerintem ez még nem elegendő árelőny.

A magyar piacon a saját márkás termékek jellemzően legalább harmadával olcsóbbak az összehasonlítható márkatermékeknél, de nem ritka az sem, hogy akár háromszoros árkülönbség van közöttük. Ehhez képest az 5 százalék nálunk kifejezetten alacsony érték.

Meddig feszíthető az úgynevezett diszkont-modell? Ezt azért kérdezem, mert a lefelé vásárlás mellett pont a prémium szegmens is erősödik. Eközben a diszkontmodellnek megvannak a saját korlátjai – hol a határ, meddig prémiumosodhat egy diszkont?

Biztosan magasabbra lehet menni, mint azt ma gondoljuk, és már most is jóval előrébb tartunk annál, mint amit öt évvel ezelőtt elképzeltünk. A saját márkák fejlődésének egyik határozott iránya éppen a prémium szegmens erősödése.

Jó példa erre a Deluxe termékcsaládunk, amelyet eredetileg főként karácsonykor és húsvétkor mutattunk be a vásárlóknak. Ezekben az időszakokban az emberek általában többet áldoznak arra, mi kerül az ünnepi asztalra. Az elmúlt években azonban akkora lett az igény ezekre a termékekre, hogy a Deluxe mára a stabil kínálatunk részévé vált. Félreértés ne essék, mi magunk is nagyon szeretjük a jó és erős gyártói márkatermékeket, amelyeknek megvan a maguk lojális vásárlóközönsége, és helyük van a polcainkon. Itt alapvetően hitelességi és ár-érték arány kérdéséről beszélünk. Egy prémium saját márkás termék a saját márkák között drágának számíthat, sőt akár egy hagyományos márkaterméknél is többe kerülhet. A vásárló azonban akkor fizeti ki ezt a különbséget, ha valóban megkapja érte a magasabb minőséget és a plusz élményt. Közben még mindig kedvezőbb áron juthat hozzá, mint egy hasonló minőségű prémium márkatermékhez.

És a prémium saját márkás kínálatnak lehet természetes felső határa? Egy drágább whisky vagy rum például nehezebben illeszthető be a diszkontmodellbe, mint egy prémium élelmiszer?

Minőségi oldalról egyelőre nem látunk valódi korlátot. A nehézséget inkább az jelenti, hogy a prémium kategóriában még szigorúbb elvárásoknak kell megfelelni, ezért jóval szűkebb a megfelelő termékek és beszállítók köre. A legnagyobb hibát akkor követnénk el, ha ebből engednénk. A lehetőség tehát már most is megvan arra, hogy magasabb prémiumszintre lépjünk.

Folyamatosan vizsgálnunk kell azonban, hogy a magyar piac mikor érik meg erre. A diszkontmodell egyik alapja ugyanis a gyors polci forgás. Nem érdekünk behozni egy nagyon prémium terméket, ha még túl korán érkezik, és végül ott marad a polcon. Ebben az esetben nem elsősorban a kihelyezés jelenti a korlátot, hanem az, hogy elérhető-e az a forgási sebesség, amely mellett már érdemes foglalkoznunk az adott termékkel. A prémium whisky ebből a szempontból jól mutatja egyszerre a modell korlátját és a benne rejlő lehetőséget.

A Lidl nemzetközi szinten, óriási volumenben szerez be. Egy magyar beszerzési igazgatónak ebben mekkora a tényleges mozgástere? Mit dönt el a központ, és mit dönt el Budapest?

A nemzetközi működés természetesen kijelöli a kereteket. A Schwarz Csoportnak saját csokoládé-, kávé-, pékáru- és jégkrémgyártó üzemei is vannak, ezek stratégiai előnyeit pedig Magyarországon is használjuk. A magyar beszerzésnek ugyanakkor jelentős mozgástere van abban, hogy mely hazai ágazatokra, termékekre és beszállítókra építünk. A célunk, hogy minél több magyar termék váljon versenyképessé először itthon, majd a Lidl külföldi piacain is. Ebben a beszerzési igazgatónak közvetlen szerepe van.

A szakmában azt mondják, vége a beszerzésnek annak a korszakának, amikor évente egyszer volt egy nagy áralku/egy erőpróba. Magyarországon is megváltozott a beszállítói tárgyalások logikája, és ha igen, hogyan?

Bizonyos kategóriákban továbbra is megmarad az éves áralku. Amit évente egyszer aratnak le, vagy csak egy adott időszakban terem, annak az áráról logikusan évente egyszer tárgyalunk. A piac más részein azonban két, egymással ellentétes folyamat zajlik.

Az egyik irány a tárgyalási időszakok rövidülése. Számos élelmiszeripari alapanyag ára tőzsdei folyamatoktól is függ, az elmúlt években pedig gyakoribbá és erősebbé váltak az árkilengések. A tejtermékeknél például nem lehet minden esetben hosszú időre fix árat vállalni, mert azzal valamelyik fél túl nagy pénzügyi kockázatot venne magára. Emiatt az árakról ma gyakrabban és rövidebb időtávokra kell megállapodni.

Van viszont egy másik irány is. Egy olyan szektorban, mint a miénk, elengedhetetlen a hosszú távú, öt-tíz éves stratégiai tervezés. Amikor azt vizsgáljuk, mire lesz szüksége a jövő vásárlóinak, a Lidlnek, illetve a termelőknek és a feldolgozóiparnak, akkor már beruházásokról, új kapacitásokról és szigorú fenntarthatósági elvárásokról beszélünk - hiszen egy új üzem ötlete és az első elkészült termék között könnyen eltelhet akár öt év is.

Ezt a létfontosságú hosszú távú tervezést írták felül az olyan elmúlt időszaki intézkedések, mint az ársapka, a kötelező akciózás és az árrésstop, amelyek ráadásul jellemzően ugyanazokat az alapvető termékköröket érintették. Egy ilyen kiszámíthatatlan környezetben sokkal nehezebb fejleszteni, beruházni, vagy akár lépést tartani a régióval. Ezt a bizonytalanságot fokozza a kiskereskedelmi különadó is, amely a Lidl esetében már közel 60 milliárd forintos éves terhet jelent - miközben ezt az összeget egyébként üzletfejlesztésre, termékinnovációra és a magyar beszállítók közvetlen támogatására is fordíthatnánk.

Melyek ma a legnehezebben menedzselhető kategóriák beszerzési oldalról? Hol a legnagyobb a nyomás az árak, a minőség és a rendelkezésre állás között?

Jelenleg egyértelműen a tejipart és a tejtermelést tartom a legnehezebb területnek. Az azonnali beszerzések árai és a hosszabb távra rögzített árak egyre távolabb kerültek egymástól. Ennek hátterében európai túltermelés és az európai tej világpiaci versenyképességének romlása áll. Az exportlehetőségek szűkülése miatt több tej maradt az európai piacon, ami a nyerstej árát olyan mélységbe nyomta, amire kevesen számítottak.

Mi is látjuk, hogy ez hosszabb távon nem fenntartható a tejtermelés szempontjából. Ebben a helyzetben részletes, sokszor feszültségekkel terhelt tárgyalásokat kell folytatnunk, és a feldolgozókon keresztül minél pontosabban megértenünk a teljes termékpálya problémáit. A helyzetet tovább nehezítik a külső tényezők, köztük az árrésstop. Ez a normál piaci versenyhez képest szűkebb mozgásteret hagy a megállapodásoknál, miközben a hatása az egész ágazaton végigfut. Egy eleve nehéz piaci helyzetet tesz még bonyolultabbá.

A sertéshús szintén problémás terület, bár kevesebb szó esik róla. Ott is európai túlkínálat alakult ki, elsősorban a spanyol piac felől érkező mennyiségek miatt. Ehhez társul a magyarországi sertéspestis-kitörés kockázata. Eddigi tapasztalataink alapján a hatóságok kézben tartják a helyzetet, de a piacon már most is vannak olyan zavarok, amelyeket kezelni kell.

Évről évre visszatérnek a tej, a sertéshús vagy éppen a görögdinnye körüli konfliktusok. A termelők szerint a láncok túl nagy nyomást helyeznek rájuk, a kereskedők viszont arra hivatkoznak, hogy az árakat a piac diktálja. Hol az igazság?

Erre nincs egyetlen, minden helyzetre érvényes válasz. Rövid távon komoly kilengések lehetnek, ezért szerintem hosszabb, például hároméves időszakot érdemes nézni. Ha ennek végén a termelő, a feldolgozó és a kereskedő is azt tudja mondani, hogy összességében elfogadható eredményt ért el, akkor a termékpálya működik.

Az ritka, hogy mindhárom szereplőnek egyszerre legyen kedvező a helyzet. Egy adott időszakban valamelyik fél nagyobb veszteséget szenvedhet el, majd a következő piaci ciklusban változhatnak az erőviszonyok. A lényeg az, hogy hosszabb távon egyik szereplő se lehet tartósan vesztes. Rövid távon ugyanakkor teljesen érthető, ha egy nehéz helyzetbe került termelő a feldolgozók vagy a kereskedők felé fordul a problémájával. A tej és a görögdinnye szerintem éppen két olyan terület, ahol a termékpálya szereplői viszonylag jól értik egymás nehézségeit, és időnként a saját lehetőségeiken túlmutató vállalásokat is tesznek. Ez a kereskedőkre is igaz, például az import és az export alakításánál.

A Lidlnek elemi érdeke, hogy az olyan alapvető termékek, mint a tej, elsősorban magyar feldolgozóktól érkezzenek. Ehhez sikeres magyar tejágazatra van szükség. Közben nekünk is jeleznünk kell a partnereink felé, ha azt látjuk, hogy valamiben változásra vagy hatékonyabb működésre lenne szükség. Ebben a párbeszéd mellett a kormányzatnak is juthat persze fontos szerep.

A magyar agráriumot és feldolgozóipart gyakran éri az a kritika, hogy technológiában és versenyképességben is lemaradt például a cseh vagy a lengyel szereplőkhöz képest. Valóban nehezebb egy magyar termelőnek vagy feldolgozónak egy nemzetközi láncon keresztül kijutnia az európai piacokra?

Ezt nem lehet általánosan kijelenteni, mert nagyon ágazatfüggő. Dolgoztam Csehországban is beszerzési vezetőként, így van rálátásom mindkét piacra. Az exportképességet egyrészt meghatározza, hogy egy ország milyen alapanyagokban erős, másrészt pedig a feldolgozóipari tulajdonosok szemlélete. Ahhoz, hogy valaki külpiacon is versenyképes legyen, nem elég kizárólag a magyar piac igényeiből kiindulnia. Meg kell néznie, mire van kereslet külföldön, és ehhez kell fejlesztenie a termékeit és a kapacitásait.

A Lidl 2013-ban indította el a Lidl a magyar beszállítókért programot. Akkor 36 magyar partnerünk termékei jutottak el külföldi Lidl-üzletekbe, tavaly már 124 beszállítónk 671 terméke volt jelen 28 országban. Jó példa egyébként a sütőipar. Tizenöt éve a magyar sütőipar jelentős része elavult, helyi piacra termelő üzemekből állt, és szinte egyáltalán nem volt exportképes. A helyben sütött, fagyasztott pékáruk terjedésével azonban teljesen új piac nyílt. Modern, automatizált üzemek épültek, amelyek nagyobb mennyiséget képesek előállítani jóval kevesebb munkaerővel.

Mára a sütőipari termékek adják a Lidl magyar exportjának egyik legerősebb területét. Egész egyszerűen voltak olyan tulajdonosok, akik megértették, mire van szükség a külföldi piacokon, beruháztak, és ma már akár a lengyel versenytársakkal szemben is megállják a helyüket. Ezzel együtt jelenleg több cseh és lengyel termék érkezik Magyarországra, mint amennyi magyar áru eljut ezekbe az országokba. A különbség tehát létezik, de nem behozhatatlan. Sok múlik a tulajdonosi gondolkodáson, a beruházási hajlandóságon, valamint azon, hogy rendelkezésre álljon megfelelő finanszírozási és támogatási háttér.

Volt olyan magyar termék, amelynek az exportlehetőségeit teljesen másként ítélték meg, mint amit végül a külföldi kereslet igazolt? Akár pozitív, akár negatív értelemben.

A legnagyobb személyes csalódásom a magyar szárazkolbász volt, mert sokat dolgoztam az exportján. Itthon a gyulai vagy a csabai kolbász ikonikus termék, és Európában járva is azt látni, hogy pontosan ilyen típusú szárazkolbász kevés más országban van. Azt gondoltuk, hogy a minőség és a jó ár-érték arány külföldön is meggyőző lesz. Több piacra kivittük, de sok helyről idővel kikopott.

Egyszerűen hiányzott az a fogyasztási kultúra, amely Magyarországon megvan, más országokban pedig a vásárlók inkább a saját, eltérő ízvilágú szárazkolbászaikat keresték. Nem sikerült úgy áttörnünk ezeket a falakat, ahogy előzetesen vártuk.

A pozitív meglepetés egyértelműen a magyar bor. Sokáig valóban igaz volt a mondás, hogy a magyar bor csak Magyarországon világhírű. Tizenöt éve érdemi mennyiséget alig tudtunk eladni külföldön, különösen Nyugat-Európában. A furmintot valamennyire ismerték, talán még a bikavért, de nagyjából ennyi. Ezért célzott borprogramot indítottunk, és először a magyar pincészetek bizalmát kellett megszereznünk. Olyan tételekre volt szükségünk, amelyek nemcsak itthon érdekesek, hanem a külföldi piacok igényeihez is illeszkednek. Közben nekünk is meg kellett tanulnunk, hogyan mutassuk be a magyar bort úgy, hogy azt egy német vagy brit vásárló is értse.

Mára állandóan listázott magyar boraink vannak Németországban és az Egyesült Királyságban is. Van olyan magyar pincészet, amely kifejezetten az angol piacra készít Pinot Grigiót, és olyan termékkel versenyez az olasz vagy spanyol borokkal, amelyet Magyarországon alig lehetne eladni. Tavaly a magyar palackos borexport 21–22 százaléka a Lidl hálózatán keresztül jutott külföldre.

Úton vagyunk tehát afelé, hogy a magyar bor ne csak Magyarországon legyen híres. És ha nem is világhírű, de Európa-szerte tényleg híres legyen.

A globális vámháború és az ellátási láncok átrendeződése egy ekkora multit hogyan érint? És mit érezhetnek ebből a magyar vásárlók közép- és hosszú távon?

Reményeink szerint a vásárlók ebből semmit nem éreznek majd.

A távoli geopolitikai események hatásai azonban ma már nagyon gyorsan elérik a magyar piacot, ezért folyamatosan figyelnünk kell a kockázatokat, és időben reagálnunk kell. A Hormuzi-szoros körüli bizonytalanság például a kőolajalapú csomagolóanyagok piacán okozhat hosszabb szállítási időket, bizonytalanabb ellátást és ingadozó árakat. A feladatunk az, hogy a beszállítókkal együtt még a problémák megjelenése előtt megtaláljuk a megfelelő választ, és a lehető legnagyobb mértékben megóvjuk ettől a magyar vásárlókat.

A generatív mesterséges intelligencia a nemzetközi elemzések szerint a beszerzést és az árazást is átalakíthatja. A Lidl használ már ilyen eszközöket a kereslettervezésben, a piaci elemzésekben vagy a tárgyalások előkészítésében?

Haladunk ebben az irányban. Piaci trendelemzésre, ártükrök készítésére és döntéstámogatásra már használunk mesterséges intelligenciát. Ezek az eszközök rövid idő alatt nagy mennyiségű adatot képesek feldolgozni, így nemcsak munkát takarítanak meg, hanem összetettebb elemzéseket is lehetővé tesznek.

A beszállítókkal való kommunikációban ugyanakkor nem akarjuk kiváltani az emberi kapcsolatot. Ott kérdezni, figyelni és megérteni kell a másik fél helyzetét, ehhez pedig továbbra is személyes párbeszédre és szakmai tapasztalatra van szükség. Az AI tehát segíthet a döntések előkészítésében, de magát a döntést és annak végrehajtását továbbra is emberekre bízzuk.

A Covid idején nagyot ugrott az online élelmiszer-vásárlás Magyarországon, később azonban a kereslet gyorsan visszarendeződött. Tervezi a Lidl magyar webshop elindítását, vagy továbbra is az offline modellre építenek?

A Lidl több országban már jelen van az online kereskedelemben. Csehországban például régóta működik non-food webshopunk.

Magyarországon is folyamatosan követjük a piaci trendeket és a vásárlói igényeket. Amennyiben úgy látjuk, hogy eljött a megfelelő idő, megvizsgáljuk ennek a lehetőségét, de jelenleg a meglévő értékesítési modellünk fejlesztésére fókuszálunk.

(Címlapkép és fotók: Bácsi Róbert)