Így taktikáznak a hotelek az árakkal: ezért fizetsz többet ugyanazért a szállodai szobáért, ha rosszkor foglalsz

Pénzcentrum: Az elmúlt pár hónapban több alkalommal is foglalkoztunk a fővárosi hotelek helyzetével, a szállodai árazással, arról, hogy nagyon nem mindegy, mikor foglalják le az utazók a szobát, hiszen az árak akár naponta többször is változhatnak. Ez hogyan alakult így?

Hunka Ferenc: A revenue menedzsment modern, rendszerszerű formáját nem a szállodaipar dolgozta ki, hanem jellemzően a légitársaságokhoz kötik, ők voltak az úttörők. Az ő esetükben látszott meg eleinte a legélesebben, hogy az egyes időszakok között óriási a különbség a keresletben: vannak napok, amikor mindenki utazna, és vannak, amikor sokkal kevesebb az érdeklődés. A cél a profitmaximalizálás volt, mégpedig a kereslethez igazított árazással: a keresett napokat drágábban, a gyengébb időszakokat pedig olcsóbban értékesítve, hogy azok se maradjanak üresen. Egy repülőülés ugyanis ugyanolyan múlandó termék, mint egy szállodai szoba, ha ma nem adod el, holnap már nem tudod pótolni, a bevétel végleg elveszett.

A szállodákban ennek a korai, leegyszerűsített verziója már évtizedek óta létezett: előszezoni, főszezoni, utószezoni árak. De ez még nem volt finomhangolt rendszer, csak egy durva kereslet‑kínálat logika; a kifinomultabb dinamikus árazás csak később, jellemzően a 2010-es évek elejétől kezdett szélesebb körben elterjedni.

A logika alapját tekintve egyszerű, bár a gyakorlatban jóval összetettebb: minden napnak vagy időszaknak megvan a maga kiindulási ára a várható kereslet alapján, és onnan, ahogy fogynak a szobák, lépésről lépésre emelsz az árakon. A lépésköz sem feltétlenül egyenletes: van, aki nem szobánként vagy tízesével árazza át a készletet, és sokszor eleinte kisebb, a kifutás felé közeledve pedig nagyobb léptékben emel. A lényeg, hogy az elsőként eladott szobák olcsóbbak, az utolsók már a maximális ár közelében vannak. A revenue menedzsment lényege tulajdonképpen ez: a volumen és az átlagár egyensúlyát úgy hangolni, hogy abból a lehető legnagyobb profit származzon.

Más iparágakban is jelen van ez a gyakorlat?

Kevés helyen látni ilyen szintű finomhangolást. Ami hirtelen eszembe jut, az a koncert- és élménypiac, ahol szintén van early bird logika: minél közelebb az esemény, jellemzően annál drágább a jegy. A szállodai dinamikus árazás azonban ennél jellemzően kifinomultabb és többdimenziós. Elvileg akár nagyon gyakran, napjában többször is változhatna az ár, de erre a gyakorlatban nincs valódi üzleti szükség: a foglalásállomány nem mozog percenként olyan mértékben, ami  az árigazítást indokolná - a túl gyakori árváltozás pedig inkább csak zavarná a vendéget, mint hasznot hozna. Az árazásnak akkor van értelme, ha valódi keresleti mozgás van mögötte.

Utazóként miért jó nekem a dinamikus árazás?

A légitársaságoknál régen volt egy jelenség: ha a járat nem telt meg, az utolsó pillanatban visszaáraztak, hogy megtöltsék a gépet. Ez kialakított egy pszichológiát: sokan kivártak, hátha olcsóbb lesz. A légitársaságok erről mára nagyrészt leszoktak, és az utazók is megtanulták, hogy a repülőjegy ára jellemzően inkább felfelé mozog, ezért előre terveznek. Az utazó számára épp ez a jó a dinamikus árazásban: jutalmazza a tudatosságot. Aki korábban, átgondoltan foglal, az jellemzően jobb áron jut a szobához, nem a kivárás szerencséjén múlik.

A szállodák viszont még nem feltétlenül lépték át ezt a szintet. Ott még mindig előfordul a visszaárazás a dátumhoz közeledve, mert sok hotel tart az utolsó kiadatlan szobáktól, és inkább a korábbi ár alatt értékesíti őket. Ez szerintem hiba, még akkor is, ha a mögöttes szándék üzletorientált, méghozzá azért, mert pont ezzel a gyakorlattal szoktatjuk rá a vendéget, hogy kivárjon a foglalással. Ez különösen a budapesti piacra jellemző, ahol előfordul, hogy adott napon belül is leáraznak. Ráadásul minden ilyen leárazás egyfajta üzenet annak a vendégnek, aki korábban, magasabb áron foglalt, és utólag esetleg látja, hogy olcsóbban is megúszhatta volna, legközelebb ő is a végsőkig fog várni.

Van ellenpélda is: azoknál a szállodáknál, amelyek valamiben kitűnnek a többiek közül, legyen az pozicionálás, lokáció vagy erős brand, a vendég sokkal hajlandóbb hamarabb foglalni, nehogy elfogyjon a szállodának az a szobatípusa, amit kinézett magának. De ehhez tudatos, jó marketingre van szükség. Budapesti piacot tekintve a vendég ilyenkor a repülőjegyét jellemzően már megvette, tehát az utazás maga jó eséllyel biztos, a szállást viszont sokan nem foglalják le előre, mert úgy érzik, a végén akár jobb árat is találhatnak. Érzésem szerint a repülőjegyek lead time‑ja egyre hosszabb, én legalábbis hónapokkal előre megveszem, a szállodai foglalások lead time‑ja viszont mintha rövidülne.

Az utóbbi években erősödött a last minute foglalás, és a piaci szereplőkkel folytatott beszélgetések alapján azt látom, hogy a foglalási lead time tovább rövidült, bár ez nyilván nem minden hotelre egyformán igaz. Egyre később foglalunk szállást, miközben a repülőjegyet jellemzően már sokkal korábban.

EZ IS ÉRDEKELHET

Így foglalhatsz pofátlanul olcsón rengeteg hazai szállodában: itt a trükk, amit a profik használnak

A szállodaipar egyszerre próbál alkalmazkodni a rövid távú lakáskiadás túlszabályozásához, a generációváltással járó élményorientált kereslethez.

Miért van ez szerinted?

Ez inkább megérzés, de szerintem az utazók tudatosak. Felismerték a mintát: ha kivárnak az utolsó 3–4–5 napig, akkor jó eséllyel találnak jobb ár‑érték arányú ajánlatot. Jelenleg joggal feltételezik ezt, mert a szállodák még mindig visszaáraznak a végén.

A másik oldal pedig az, hogy sokan kötetlenebbül terveznek: megvan a repülőjegy, a szállást majd intézik később. Ha négy nappal indulás előtt még nincs foglalásuk, akkor gyorsan keresnek valamit egy online foglalási platformon. És itt jön a lényeg: egy szálloda úgy tudja részben függetleníteni magát az OTA-któl, ha marketingtevékenységgel, vagy jó online visszajelzésekkel brandet épít maga köré. Mert akkor a vendég nem pusztán egy lokációra fog rákeresni az OTA-n, hanem konkrétan őt fogja keresni. Persze, ha családdal megy valaki, hónapokkal előre foglal, de ha barátokkal, sokkal lazább. És ott van a preferencia kérdése is: aki brandhű, és kifejezetten egy bizonyos szállodát akar, az előre foglal.

Magyarországon mennyire jellemző a brandhűség? Külföldön ez nagyon erős, pontgyűjtéssel, hűségprogramokkal, nálunk ez talán kevésbé jellemző.

Attól függ, melyik piacról beszélünk: vidéken és Budapesten teljesen más a helyzet. Budapesten a magyar vendégek aránya elenyésző a külföldiekkel szemben, de azért persze nem nulla. Inkább alkalmi motivációk: évforduló, születésnap, randevú, különleges alkalom. Az agglomerációból fél óra bejönni egy ilyen alkalomra, és vannak olyan hotelek, amelyek ezt jól ki is használják a brandépítés során. Emellett Budapesten jelen van a céges-üzleti szegmens is, amelyben a hazai vállalatok magyar szereplői is komoly súllyal vesznek részt. A budapesti piacon azok a szállodák tudnak szerintem erős brandet építeni, amelyeknek van egy karakteres üzenetük, egy egyedi élményük, és ezt következetesen kommunikálják. Nem feltétlenül láncbrandről beszélek, hanem szállodaszintű márkáról: személyiség, hangulat, különlegesség.

Vidéken ez mennyire működik?

Ott véleményem szerint sokkal erősebb a szállodaszintű brandépítés. Vannak kimagaslóan jó példák - olyan hotelek, amelyek köré valódi márkaépítés történt, és emiatt visszajárnak a vendégek. Nem a lánchoz való hűség működik, hanem a szállodához való kötődés. Itt a törzsvendég-bázis kiépítése a kulcs: a vendégnek olyat kell nyújtani, amiért tudatosan vissza akar térni. Ez lehet akár egy étlap, amiről úgy megy el, hogy „legközelebb azt is meg akarom kóstolni”, vagy egy olyan gazdag programkínálat, amiből két nap alatt nem fér bele minden, és emiatt jövőre újra eljön, hogy kipróbálja a többit.

Mi alapján választ egy külföldi szállodát, ha nem a brand miatt?

Az értékelési rangsor, legyen szó a Tripadvisorról vagy épp a Booking‑pontszámokról, erősen hat a foglalásra és az átlagárra is: aki a lista elején van, azt jellemzően sokkal korábban kezdik foglalni. Ott a lead time rövidülése kisebb mértékű lehet, mert a vendég tudja, hogy azt a konkrét hotelt szeretné, és tart attól, hogy elfogy a szoba, amit kinézett magának: így kisebb a kockázata annak, hogy a végsőkig vár.

Mit tehetnek a szállodák annak érdekében, hogy előrébb kerüljenek ebben a rangsorban?

A jó értékelések alapja jellemzően az ár‑érték arány, de ezt nem feltétlenül az árral kell rendezni. A lényeg, hogy mindig adj a vendégnek valami pluszt, egy olyan érzést, ami meglepi, amire nem számított. Ez lehet egy baráti, őszinte üdvözlés, egy apró figyelmesség, bármi. Ez elsősorban operációs kérdés: mindig egy kicsivel többet kell adni, mint amire a vendég számít.

És szerintem ez nem feltétlenül fizikai ajándék. Sokkal inkább az a hozzáállás, amit a vendég érez. Az emberek hajlamosak azt hinni, hogy a magasabb kategória automatikusan merev, fehér kesztyűs kiszolgálást jelent, pedig a vendég, még ha öt csillagba is foglal szállást, sokszor ugyanannak a könnyed, barátságos, őszinte odafordulásnak örül, mint bárhol máshol. Annak, hogy úgy üdvözlik, mintha ismernék: megkérdezik, milyen volt a programja, emlékeznek rá, beszélgetnek vele. A meglepő, jó érzés a lényeg, nem a kategória merevsége.

Ez a vezető személyiségén múlik?

Az igazgató példát mutathat, de ő nincs ott egész nap. A vendégtérben dolgozó kollégákon múlik minden, ők azok, akik, ha átveszik ezt az attitűdöt, akkor az irány hosszú távon kifizetődővé válik.

Ezt viszont nagyon nehéz tanítani, pár nap alatt biztosan nem megy, sokkal inkább zsigeri dolog. Vannak emberek, akik ösztönösen érzik a vendég rezdüléseit, észreveszik, ha valaki nincs jól, és még azelőtt odamennek, hogy panasz lenne belőle. A vendégek többsége ugyanis nem szól, de miután hazamegy, leírja a Bookingon vagy a Tripadvisoron. Ahhoz, hogy egy szálloda előrébb kerüljön a rangsorban, kell legalább néhány olyan kolléga, aki ezt a fajta érzelmi intelligenciát hozza. Ők a legnagyobb kincsek a mai munkaerőpiacon.

Ez az attitűd tanulható?

Nem igazán. Sokkal könnyebb megtanítani valakit számlázni, mint megtanítani őszintén, természetesen kommunikálni a vendéggel. Korábbi szállodavezetői pályafutásom során inkább felvettem egy ilyen személyiséget, és megtanítottam a technikai részére a munkának, mint fordítva.

Az igazgató szerepe inkább az, hogy felismerje ezeket az embereket, példát mutasson, és segítsen nekik kibontani ezt a készséget. Sok fiatal vagy tapasztalatlan kolléga nem is tudja magáról, hogy benne van ez a képesség, és csak akkor jön elő, ha a megfelelő környezetbe kerül.

A magyar vendégek fogékonyak erre a közvetlen, barátságos vendégkezelésre?

Az én tapasztalatom szerint a magyar vendég gyakran kicsit távolságtartóbb, lassabban épít bizalmat, ha viszont kialakul, sokkal mélyebb. Ezért nálunk sokszor nehezebb ösztönösen hozni azt a fajta könnyed, közvetlen attitűdöt, ami például a mediterrán kultúrában természetesebbnek tűnik. Amikor Budapesten dolgoztam szállodaigazgatóként, több külföldi származású recepcióst is felvettem, és náluk ez mintha zsigerből jött volna. Persze ez nem szabály, inkább a saját élményem, más volt a habitus, és bízom benne, hogy ez azóta csak pozitív irányba változott.

Egy vidéki, családi tulajdonú hotelben is dolgoztam szállodaigazgatóként, ahol a tulajdonos személyesen mutatta meg, mit jelent a vendéggel való bánásmód: sétáltunk a kertben, felnézett a teraszra, meglátott egy párt, és csak annyit mondott: „De jó, megint itt vagytok, küldök nektek egy üveg pezsgőt.” Nem voltam benne biztos, hogy tudta, kik is pontosan ők, hányszor jártak ott, csak emlékezett rájuk.

A figyelmesség ezen a szinten a brandet építi. Személyes tapasztalatból tudom, hogy itt a  közvetlen foglalási arány kiemelkedően magas, és a lead time is hosszú: bizonyos szobatípusokat hónapokkal előre lefoglalnak. A vendég tudja, hogy jó élményt kap, ezért visszatér.

Ez mennyire vidéki sajátosság?

A vidéki szállodákban gyakran erősebb a személyesség. A csapat könnyebben átveszi a tulajdonos vagy az igazgató attitűdjét, és ez átsugárzik a szolgáltatásra. Ha a vendég azt érzi, hogy mindenki természetesen, őszintén fordul felé, az óriási versenyelőny.

Egy jó termékre sokkal könnyebb revenue menedzsmentet építeni. Ha a vendégélmény erős, a kereslet stabil, a visszatérők aránya magas, akkor az árazás hatása sokkal gyorsabban látszik. Egy jó szolgáltatásra könnyebb dinamikus árazást építeni, és hamarabb megjelenik a bevételi eredmény is.

Neked ez az alapszolgáltatásod, hogy felépíted egy hotelnek a revenue menedzsmentjét?

Nem egészen így indult az én történetem. A főiskolai pályaválasztásnál két irány között vacilláltam: gyerekkoromtól programozást tanultam, de egy érmefeldobásnak köszönhetően végül a turizmusra esett a választásom. A kettő, bár különböző út, később mégis összeért.

A szállodaiparban nagyon hamar kiderült, hogy a matematikai, analitikus gondolkodásom jól jön: statisztika, analízis, üzleti tervezés, eredménykimutatások, ezek voltak a kedvenceim a főiskolás éveimben. Akkoriban még nem voltak revenue menedzsment szoftverek, mindent Excelben kellett felépíteni, makrózni, modellezni.

Ezt a fajta gondolkodásmódot az akkori igazgatóm felismerte és így kezdtük el kidolgozni a revenue menedzsment alapjait egy budapesti szállodára. Nem volt feltétlenül best practice akkoriban, nem volt know‑how a szállodai revenue managementben, mindenki saját maga kísérletezett. Láttuk, hogy a légitársaságoknál működik, és elkezdtük elemezni, adaptálni az adott szállodára.

Innen jött később a saját cég ötlete is. Közben volt egy négyéves IT‑kitérőm, SAP tanácsadó cégnél dolgoztam, mint fejlesztési vezető, de a turizmus a legvégén visszahúzott, mert hiányzott az a fajta élő, emberi dinamika, ami ebben az iparágban megvan. A feldobott pénzérmét visszafordítottam.

A revenue menedzsment számomra pont azért izgalmas, mert ötvözi a két olyan iparágat, amit szívemből szeretek: a rendszerszintű gondolkodást és az emberi viselkedés megértését.

Mit látsz, nagyon nagy a különbség a fővárosi és a vidéki szállodák szemlélet között?

Igen, vannak nagy különbségek, de a vidéki piac még nagyon széttartó: van, ahol még a foglalómotor vagy channel manager sincs meg, máshol már dinamikusan áraznak, és vannak, akik a revenue management folyamatok finomhangolásánál járnak. A szezonális árazástól a kifinomult dinamikus árazásig minden előfordul. Az én célom az, hogy oktatással és szemléletformálással végig lehessen vinni a szállodákat ezen az úton.

Mit tudtok ígérni, mennyivel nő a bevételük?

Erre nem lehet egzakt számot mondani, mert rengeteg tényezőtől függ: a hotel méretétől, lokációjától, kategóriájától, vendégélménytől, a jelenlegi pozicionálástól, a kiindulási ponttól.

Más a helyzet, ha valaki szezonális árazásról áll át dinamikusra, és más, ha már csak finomhangolásra van szükség, vagy esetleg automatizálásra. A kiindulóponttól függően a finomhangolás is hozhat akár két számjegyű százalékos bevételnövekedést, bár ezt sosem ígérjük garanciaként, mert sok tényezőn múlik.

Először stratégiát kell építeni: mi a cél? Volumennövelés, átlagárnövelés, brandépítés? A hármat egyszerre nem feltétlenül lehet agresszíven építeni, választani kell egy fókuszt. De az út végén minden összeér, és egymást építi tovább.

Te melyiket javaslod?

Mindig a kiindulóponttól függ. A két cél természetesen egymásra hat, de a stratégia elején egyet kell kijelölni. Átlagárat például úgy is lehet növelni, hogy a szobatípusok közötti árkülönbséget nyitod ki akár szezonálisan, akár fixen. Ha egy adott szobatípus túl korán elfogy, az jelzi, hogy magasabb árat is elbír. Ilyenkor óvatosan, lépésről lépésre lehet emelni, és mellé adni valami pluszt, például egy üveg pezsgőt.

A vendég, miután elhagyja a szállodát, nem a függöny vagy a szőnyeg színére emlékszik, hanem az érzésre, amit elhoz. Itt kerül be a képbe a személyzet, amit korábban említettem. A minőség akkor válik problémává, ha az ár‑érték arány borul.

Azt szoktam mondani, hogy a revenue menedzsment a meglévő keresletre reagál, azt fordítja át bevétellé. Ha nincs kereslet, az már nem árazási, hanem marketingkérdés.

Budapestnek rengeteg keresleti triggerje van: légitársaságok, nemzetközi kommunikáció, országmárka‑kampányok. Vidéken ezek nincsenek meg ilyen erősen, ezért ott a szállodának kell brandet építenie, hogy ne „valahol” akarjon eltölteni néhány éjszakát a vendég, hanem „pont ott” az adott szállodában.

Tehát nem mindenkinek való rögtön az automatikus árazás.

Pontosan. Volt olyan megkeresésünk, ahol őszintén elmondtam: még ne velünk kezdjenek, először stratégiát kell építeni, kidolgozni az alapokat. A rendszer, amit fejlesztünk, egy meglévő ökoszisztémába tud sikeresen beépülni, és ott tud lenni a finomhangolás eszköze: AI-alapú döntéstámogatás, amely a meglévő adatból segít a szakembernek jobb árazási döntéseket hozni. Ha viszont nincs meg ez a fajta ökoszisztéma, foglalómotor, channel manager, integrációk, akkor a termék nem fog működni, és csalódást okozna. Nekünk pedig a célunk az, hogy a szállodákat segítsük, támogassuk ezen az úton. Természetesnek vesszük, hogy minden hotel máshol tart és tanácsokat adunk, hogy hogyan juthat el arra a pontra, hogy a szálloda mindennapjaiba is sikeresen beépülhessünk.

Ezért indítotok oktatást is?

Igen. A díjmentes oktatási sorozat kifejezetten azoknak szól, akiket ezen az úton szeretnénk végigvinni. A kezdő anyag azoknak, akik most ismerkednek a revenue menedzsmenttel. A középhaladó azoknak, akik már értik az alapokat, de még nem építették be teljesen. A haladó a finomhangolásról szól, az expert pedig a legmagasabb szintű optimalizálásról.

Senki helyett nem elemezzük helyette az adatokat, edukáljuk a szakembert. Az AI megoldásunk is  javarészt ezt teszi, támogatja a szakembereket, hogy értsék is az adatok összefüggéseit az adott kontextusban.

Több helyről is halljuk, hogy Budapest súlyosan alulárazott. Te ezt hogy látod?

Erre egyetlen szóval nem tudok válaszolni. Nemrégiben láttam egy statisztikát a Szállodaszövetségtől, ami azt mutatta, hogy az idei átlagár alacsonyabb, mint a tavalyi. De hogy ez alulárazottság‑e, az már sokkal bonyolultabb kérdés. Ahogy egy hotelnek van ár‑érték aránya, úgy egy városnak is van egy „ára”, és azt mindig az dönti el, hogy a vendég mennyit hajlandó fizetni érte.

Egy amerikainak például nevetségesen olcsó Budapest.

Lehet, de akkor felmerül a kérdés: ha ennyire olcsó, miért éppen ide jön? Egy körutazás részeként? A kedvező repülőjegyár miatt? Egy jól sikerült kép alapján? Egy amerikai hotelárhoz képest valóban olcsó Budapest, de ez önmagában még nem magyarázza meg a motivációt. És itt jön be az, amit mi innen belülről magyarként soha nem fogunk tudni objektívan megítélni: hogyan él, vagy jelenik meg a város a külföldiek fejében, akik még soha nem jártak itt.

Képek: Gosztola Judit