A fehérjeárak elszálltak, mégis rekordot döntött a BioTechUSA: ezek váltak a vásárlók kedvenc termékeivé

Az alapanyagárak látványosan emelkednek, miközben a fehérjés termékek térnyerésével egyre több iparág támaszt keresletet ugyanarra a tejsavóalapanyagra. Ebben a helyzetben hogyan lehet úgy mérsékelni a drágulás fogyasztói árakban való megjelenését, hogy közben üzletileg is felkészüljenek egy tartósan feszes nyersanyagpiacra?

A legegyszerűbb, és sokszor a legfájdalmasabb válasz az, hogy időnként kevesebbet keresünk. Tavaly mi is ezt választottuk: nem akartuk a nyersanyagárak kilengéseit azonnal, egy az egyben ráengedni a fogyasztói árakra, mert abban bíztunk, hogy a piac konszolidálódik. Nem ez történt. Most inkább azt látjuk, hogy a drágulás tartós, és különösen a valódi tejsavófehérje ára ugrott meg látványosan.

Közben az is új helyzetet teremt, hogy a fehérje egyre inkább "egészségtermék" szerepet kap, ma már nemcsak az étrendkiegészítőkben jelenik meg, hanem az élelmiszeripar is egyre nagyobb arányban használja. Ez érthetően felhajtja a keresletet, és vele együtt az árakat is. Ilyenkor egy márkának szerintem felelőssége, hogy ameddig lehet, stabilan tartsa az árszintet, és ne sokkoljon hirtelen áremeléssel. Ugyanakkor, ha kiderül, hogy egy költségszint hosszabb távon velünk marad, azt előbb-utóbb be kell építenünk az árainkba, lehetőleg fokozatosan, nem egyik napról a másikra.

A nyugvópontot valószínűleg az hozhatja el, ha a gyártói oldalon kapacitások bővülnek, és több új üzem érdemi pluszmennyiséget hoz a piacra. Addig pedig alkalmazkodni kell: figyeljük a piacot, és arra építünk, ami ilyenkor a legstabilabb kapaszkodó, vagyis a vállalati kultúránkra és a fogyasztók belénk vetett bizalmára. Ha ez a két dolog rendben van, akkor megtaláljuk nehezebb helyzetekben is a működő megoldásokat.

A magyar piacot gyakran árérzékenyként írják le. Önök ezt mennyire tapasztalják a saját eladásaikban, és milyen eszközökkel tudják egyszerre megőrizni a jó ár-érték arányt, miközben a minőséget is folyamatosan fejlesztik?

Ebből a nézőpontból a saját elvárásaink meglehetősen szűk mozgásteret hagynak. Nem abból indulunk ki, hogy a fogyasztó milyen árcédulát szeretne viszontlátni a polcon, hanem abból, milyen minőséget várunk el magunktól, amelyből akkor sem engedünk, ha ennek az a következménye, hogy a végén drágább lesz a termék.

Persze az elmúlt időszakban ez egyre nagyobb dilemmát jelent mindenkinek: a vevő érthetően kedvezőbb árú megoldást keres, mi viszont pontosan látjuk, milyen költségelemek állnak egy-egy termék mögött. Végső soron ez lelkiismereti kérdés is: beállunk-e az árversenybe úgy, hogy közben lejjebb adjuk a minőséget, ami sajnos egyre gyakoribb, vagy azt mondjuk, hogy értéket akarunk teremteni, és hiszünk abban, hogy a minőségi terméknek van, és lesz is piaca. Mi az utóbbit választjuk. A tapasztalatunk pedig az, hogy ez működik, látszik az árbevétel- és volumennövekedésen is. A BioTechUSA-cégcsoport árbevétele 11%-os forgalmi növekedés mellett 100,9 milliárd forintra emelkedett.

Jó példa az új organikus vitaminportfóliónk is. Az volt a cél, hogy tényleg a lehető legjobbat rakjuk össze: nem az alapanyagárakat néztük, hanem azt, hogyan áll össze a legjobb multivitamin. Amikor a számításokból kiderült, hogy ebben a formában szokatlanul drága lesz, bennünk is felmerült a kérdés, hogy vajon megveszik-e. Megvették. Sőt, már a megjelenés után szinte azonnal többet adtunk el belőle, mint az olcsóbb verziókból.

Ez számunkra egyértelmű visszajelzés volt, a vásárlók jelentős részének nem kizárólag az ár számít, hanem legalább ennyire fontos a megbízható, stabil minőség és a kiszámítható elérhetőség. Ez nálunk adott. Mivel a gyártás nagy része házon belül zajlik, jóval nagyobb kontrollunk van az átfutási idők és a kiszolgálás felett, így kevésbé vagyunk kiszolgáltatva külső kapacitásoknak. Ennek megfelelően úgy optimalizálunk, hogy inkább alapanyagból tartunk nagyobb puffert, késztermékből pedig kisebbet, mert így gyorsabban tudunk reagálni a kereslet változására, és közben el tudjuk kerülni a termékhiányokat.

És ha kell egy nagyon kézzelfogható bizonyíték: az FC Barcelona pontosan ugyanazt a terméket kapja tőlünk, mint amit a boltban bárki leemelhet a polcról. Nincs külön "sportolói széria", nincs külön gyártás, ugyanaz a minőségirányítás, ugyanaz a csomagolás.

 Lévai Bálint, a BioTechUSA-cégcsoport tulajdonosa Fotó: Hajdú D. András

Hogyan zajlik a BioTechUSA-nál a termékfejlesztés a gyakorlatban? Milyen eszközökkel monitorozzák a piacot, hogy mire van valódi kereslet, és hogyan fordítják le ezt gyors reakcióvá?

Nagyon sokféleképpen monitorozunk, mert rengeteg csatornán értékesítünk, és mindegyikből folyamatosan jön vissza az információ arról, mire van igény, és merre érdemes vinnünk a termékfejlesztést. Emellett mi magunk is aktívan keressük a lehetőségeket, figyeljük a trendeket, hogy épp milyen irányba halad a világ.

Ezt nem csak "összeöntve" nézzük, persze a nap végén van egy nagy, aggregált kép, de a lényeg a lokális, csatornaspecifikus monitoring. Visszajelzés érkezik a B2B partnerektől, a sales csapattól, a bolthálózatból, a webshopokból közvetlenül a fogyasztóktól, jönnek belső ötletek a termékfejlesztésből, és ott vannak az online trendek is, amiket értelemszerűen figyelemmel kísérünk. Ezeket összegyűjtjük, listába rendezzük, fontossági sorrendbe állítjuk, és ami a legnagyobb igényt mutatja, az kerül előre. Egy adott pillanatban ezen a listán több mint 100 termék van párhuzamosan fejlesztés alatt.

A termékfejlesztés kapcsán melyek most a legfrissebb, legizgalmasabb újdonságaik, és mi döntötte el, hogy éppen ezek kapjanak prioritást?

A legfrissebb fejlesztéseink közül két irányt emelnék ki, és mindkettő nagyon konkrét piaci igényre válaszol. Az egyik a shakerlogózás. Korábban ez nálunk nem is létezett külön tevékenységként, most viszont Európában egyre nagyobb a kereslet a látványos, többszínű, "érdekes" logózású shakerekre. Évente már 15 millió darab felett szállítunk, és itt a szűk keresztmetszet egyszerűen a logózási kapacitás volt: a félautomata megoldásokkal már nem lehetett lépést tartani. Az új, teljesen automatizált rendszerrel ugyanakkor már egy menetben is előállítható akár egy nyolcszínű logó, ami jelentős kapacitásugrást jelent. Ráadásul ez nem olyan többlet, amelynek utólag kell piacot találni, a kapacitás gyakorlatilag már a beindítás pillanatában lekötött volt. Olyannyira, hogy a bővítés is szükségessé vált, és 2026-tól teljes kapacitással fut.

A másik nagy fejlesztés egy olyan szeletgyártási irány, amire Európában csak nagyon kevés üzem képes. Itt nemcsak a gépsor felépítése volt feladat, hanem maga a termékfejlesztés is, és meglepő módon az bizonyult nehezebbnek. Technikailag hamarabb is el tudtuk volna indítani a termelést, de nem akartunk kompromisszumot kötni: addig csiszoltuk a receptúrát, amíg valóban "édességélményt" ad, csak éppen magas fehérjetartalommal.

Ez egy olyan termék lett, amelyben van egy fehérjemassza, megtöltjük különböző töltelékekkel, leöntjük csokoládéval, kap egy ropogós réteget, majd még egy bevonatot. Egyszerre puha, omlós, de közben roppan is, és ott van benne például a pisztácia- vagy karamellakrém. Jó eséllyel idén polcra kerül, és nagy elvárásaink vannak vele kapcsolatban. A kapacitás 55 millió darab évente, és már eleve úgy készítettük elő az üzemet, hogy később tovább bővíthető legyen. Mivel hiány van az ilyen típusú termékből, kevés a valódi konkurencia, ezért nemcsak saját márkában, hanem bérgyártásban is komoly érdeklődést várunk, ez reálisan a következő nagy mérföldkő lehet.

Lévai Bálint Fotó: Hadú D. András

Ha már mérföldkő, 2026. januárjától, 12 év vállalatirányítás után Ön és testvére visszalépnek az operatív irányítástól, és a menedzsment viszi tovább a napi működést. Miért döntöttek így, és mivel tölti majd a napjait ezután?

Úgy éreztük, a cég megérett arra, hogy az eddigi vezetőink vigyék tovább az irányítást és mi a felügyeleti bizottság részeként vegyünk részt a vállalat működésében. Bízunk benne, hogy ez a megújulás frissességet ad majd. Azt viszont biztosan állíthatom, hogy unatkozni nem fogok.  Egy kedves barátommal, Somkuti Andrással egy vadonatúj tech vállalkozásba kezdtünk bele.

Megvásároltuk az e-aláírásokkal és időbélyegekkel foglalkozó Netlock Kft.-t. Azt láttuk, hogy ma az online világban komoly problémát okoz az, hogy hogyan lehet bizonyítani egy tartalom jogtisztaságát és hitelességét. Bizalmi szolgáltatóként ezt fogjuk megoldani tartalomhitelesítéssel, azaz a tartalmakat emberekhez kötjük, és a tartalomhoz jognyilatkozatokat, szerződéseket rendelünk.

Bízunk benne, hogy sikeresek leszünk és a nemzetközi piacon is hamarosan ismerős lesz a Netlock neve és szolgáltatása.

Fotók: Hajdú D. András