Megszólalt a Kifli.hu frissen érkezett vezetője: teljesen új irányt vesz az online bolt, ez rengeteg magyar vásárlót érint

Pénzcentrum: Eddig az összes Kifli-vezetővel volt szerencsém interjúzni, sűrűn változott ez a pozíció 2019 óta. Az elődöd például azt mondta erre, hogy a cseh központban úgy gondolkodnak, minden feladatra más-más profilú vezető szükséges. Neked mi a fő profilod, és mi a fő feladatod a hazai vállalatrész élén?

Szabó Dániel: Számítottam erre a kérdésre, és igazából az elődöm válaszával egyetértek. Más periódusban tart most a cég, mások a piaci kihívások. Az első 2-3 évben, amikor a Kifli.hu startupként elindította hipernövekedési görbéjét, más volt a fókusz, más volt a célcsoport. Azóta elértünk egy sokkal stabilabb piaci jelenlétet, és a tavalyi év végén megnyitottuk második, teljesen automatizált raktárunkat Biatorbágyon, ami nagyobb lefedettséget, magasabb volument és új kiszállítási területeket jelent.

Az elmúlt években igazából egy egységes, csoportszintű stratégiát hajtottunk végre minden országban. Most viszont egy komoly magyar piacra szabás következik több kistermelővel, kézműves pékséggel szeretnénk együttműködni – és nemcsak Budapesten. Ha például egy fővárosi kézműves pékség termékét el tudjuk vinni Győrbe is, az a vidéki vásárlónak is más minőségélményt jelent, illetve a kistermelőnek is új lehetőségeket nyit meg.

Az elmúlt hat év tehát egy erőteljes térnyerésről szólt. Ami most jön, az a fogyasztóközpontúság, magyar igényekre szabva, és ahol csak lehet, magyar termékekkel.

Ha az üzleti beszámolókat nézzük, a vállalat árbevétele a legutóbbi üzleti évben 57 milliárd forintra ugrott 45 milliárdról, ellenben a működés még mindig veszteséges. Továbbra is azt lehet mondani, hogy ez a beruházások miatt van ez, vagy van egyéb más ok is mögötte, például az állami regulák?

A profitabilitás kérdésében szét kell választani két dolgot. Az egy rendelésre vetített nyereségünk már évekkel ezelőtt pozitívba fordult. Tehát egy adott rendeléssel több árbevételt termelünk, mint amennyibe a a termékek és a kiszállítás kerül, ez EBITDA-szintig igaz, tehát a marketing- és reklámköltségek is benne vannak. Ez táplálja a további terjeszkedést, és ez teszi lehetővé, hogy az árazásunkba is tudjunk invesztálni.

Az abszolút profitabilitásra azonban továbbra is jelentős hatással vannak a növekedést támogató beruházások - ezt tudatosan vállaljuk. A biatorbágyi high-tech raktár egy hosszú távú befektetés: skálázható megoldás, ami később lehetővé teszi, hogy több háztartást szolgáljunk ki, még jobb áron.

A Kifli 2019-ben indult, majd szinte azonnal jött a Covid, ami hatalmas lökést adott az online élelmiszer-kereskedelemnek. Ezt a robbanásszerű növekedést bázisnak tekintitek, vagy inkább egy kivételes időszaknak?

Szeretjük magasra tenni a lécet, úgyhogy mi ezt bázisként kezeljük, és a számok ezt alá is támasztják. A mostani pénzügyi évünk még nem zárult le teljesen, de amit látunk, az körülbelül 30%-os növekedés, mind a megrendelések számában, mind a nettó árbevételben.

Emellett kiemelném, hogy a havi aktív rendelőink száma több mint 40%-kal nőtt ebben a pénzügyi évben. Ha pedig az elmúlt 12 hónapot az azt megelőző 12 hónaphoz hasonlítom, az első vásárlók száma több mint 70%-kal emelkedett. Ez azt jelzi, hogy az expanzió valóban működik, egyre több új felhasználót nyerünk meg, miközben a megtartási modellünk is tartja magát, azaz vásárlóink folyamatosan visszatérnek.

Az nyilvánvaló, hogy amit a Kifli.hu csinál meglehetősen tőkeigényes. Márciustól például Gyöngyösön is elérhetőek vagytok. Mennyi idő, mire ilyen új területek esetén rentábilis működésről lehet beszélni – vagy mennyire inkább területszerzés, ami most történik?

Egyfelől azt szeretnénk elérni, ami Csehországban már működik: az ország teljes lefedettsége. De ezt csak akkor tudjuk biztosítani, ha skálázható a modellünk, és közben nem csorbul a vásárlói élmény.

Mondok egy konkrét példát. Budapest belterületén akár 90 percen belül teljesítjük a rendelést, 15 perces időintervallumra. Ahogy távolodunk, ezek félórás vagy órás időablakokra nőnek. Az expanziós területeken már előfordulhat, hogy adott nap délutánra csak délelőtt tudnak rendelni a vásárlók. Az nem célunk, hogy kiszolgáljuk például Nyíregyházát, a rendelés azonban csak két nap múlva érjen oda – főleg, hogy a frissen betakarított zöldségek és gyümölcsök kategóriája, illetve ezek gyors kiszállítása számunkra kiemelten fontos.
Az expanziós döntések mindig a vásárlótól indulnak. Megnézzük, hogy a két raktárunkból mekkora távolságra tudjuk teljesíteni a rendeléseket anélkül, hogy a futárnak 12-14 órás műszakot kellene teljesítenie. Egy autó nagyjából 15-16 rendelést tud kézbesíteni fordulónként – ez az egyik kulcsszám. A márciusban a kiszállítási területbe vont Gyöngyös mellett egyébként közel 40 új településen lett elérhető a kiszállításunk az elmúlt időszakban, köztük Dunaújvárosban, Esztergomban, Hatvanban és Szolnokon.

Esztergom esetében például készítettünk egy felmérést – és ha már úgyis elmegy arra egy autónk, a környező falvakban pedig szintén mutatkozik igény a szolgáltatásra, akkor felmerült, hogy miért ne tegyük be ezeket is az útvonalba – hát így is tettünk. Győrnél pedig konkrét e-mailes előjelentkezés volt, és a harmadik hónap után már azt is láttuk, hogy a győriek szeretnek korán rendelni – megnyitottuk nekik a reggel 7-től 8 óráig tartó idősávot is. Ez az expanziós stratégia kívülről egyszerűbbnek tűnik, mint amilyen valójában.

Ha megnézzük a kereseti adatokat, óriási különbségek vannak például Észak-Kelet-Magyarország és a győri, esztergomi vagy székesfehérvári térség között. Ez mennyire számít az expanziós döntéseknél – Gyöngyösön is ugyanolyan alapos igényfelmérés előzte meg a nyitást, mint Győr esetében?

Természetesen figyelembe vesszük ezeket az adatokat is. Ha egy nagyvárost nyitunk meg, mint amilyen például Győr volt, azt alapos igényfelmérés előzi meg. A többi új területnél azonban visszafelé dolgoztunk. Kijelöltük a legmesszebb lévő, még elérhető célpontot – ez Szolnok volt –, és visszafelé haladva megnéztük, hogy melyek azok a városok, amelyeket le tudunk fedni útközben. Gyöngyöst és Dunaújvárost például nem szondáztuk meg előre. Úgy gondolkodtunk, hogy hogy ha a szolnoki vásárlóinknak tudunk szállítani, és közben be tudunk csatornázni más városokat is, akkor biztosítsuk az útban lévő kisebb településeknek is a szolgáltatásunkat.

Sok kiskereskedelmi vezető szerint 2026-ban is igen erős költségnyomással kell számolni a szektorban. Számításod szerint nektek ez hol fáj a legjobban: logisztika, munkaerő, beszerzés?

A legnagyobb nyomást operációs oldalon érezzük, logisztika, last-mile kiszállítás, üzemanyagárak. De az igazi kihívás az, hogy fenn tudjuk-e tartani azt a növekedési ütemet, ami a fix költségeinket ellensúlyozza. Ameddig hozzuk a rendelésszámot – akár frekvencianöveléssel, akár expanzióval –, addig ez a modell működik.

Fontos azonban megemlíteni, hogy az árrésstop is komoly nehézség.

Természetesen betartjuk a törvényi előírásokat, de semmiképp nem akarunk abba a hibába esni, hogy ezt a kiesést máshol fizetettjük meg a vásárlóval. Inkább alternatívát keresünk. Igaz, a kereskedelmi csapatunkra ez most komoly nyomást helyez, hiszen folyamatosan kutatniuk kell, hogy milyen más értéket tudunk még adni a vásárlóknak. A logika ugyanakkor végül mindig ugyanoda lyukad ki: minél több megrendelést hozunk, annál inkább csökkennek a fix költségeink, és ezt vissza tudjuk csatornázni az árak csökkentésébe. Ez pedig egyelőre jól működik.

A magyar munkaerőpiac egyre feszesebb, a munkanélküliség is elkezdett növekedni. Hogyan álltok ezzel, akár az irodai, akár a futár oldalon?

Az irodai oldalon jelenleg nem küzdünk ezzel a problémával. Egy-két nyitott pozíciónk van, stabil a csapatunk. A futárállományunkat pedig ügynökségeken keresztül biztosítjuk, több céggel dolgozunk egyszerre, ami elég nagy merítési lehetőséget ad. Folyamatosan írjuk ki a tendereket, hosszabb időre szerződünk, és dinamikus célokat biztosítunk a partnereinknek, hogy ők is tudjanak tervezni. Úgyhogy azt mondhatom, ezen a területen sem nagyon érezzük a nyomást.

Ami ezeknél specifikusabb kihívást jelent, az a szezonalitás. A jó idővel például a Balaton és a Velencei-tó térségében a rendelésszám megugrik, oda pedig nem minden partnerügynökség tud futárt biztosítani. Az ilyen tényezőket legalább 1-2 hónappal előre kommunikálnunk kell a partnerek felé, hogy időben tudjanak kapacitásokat allokálni.

Magyarország önmagában egy kis piac, nem fognak elfogyni a futárok? Meddig skálázható ez a dolog a futárok elérhetősége szempontjából, illetve számoltok-e külföldi munkaerő bevonásával?

Ez a kérdés egyelőre nem merül fel. A logisztikai szektorban minden évben nagy mozgások vannak, a kiszállításnál pedig nincs olyan belépési korlát, mint például egy PÁV II-es jogosítvány, ezért a merítési alap meglehetősen széles. Ami a külföldi munkaerőt illeti, más logisztikai cégeknél talán nem elvárás a folyékony magyar nyelvtudás, de nálunk igen, hiszen a futárok a Kifli.hu arcai a vásárlók felé. Ez egy fontos szűrő, úgyhogy továbbra sem számolunk külföldi munkaerő bevonásával.

Kifejezetten hangsúlyossá vált mára a beszerzési források közelítése. És ahogy a beszélgetésünk elején említetted is, az egyik fő feladatot, hogy minél magyarosabbra szabd a Kiflit. A szortimentetek mekkora része jön hazai, magyar forrásból, és mekkora is most igazából ez a szortiment?

Közel 15 ezer termék szerepel kínálatunkban, ami nagyjából egy hipermarketszintű választéknak felel meg. A szortimentet egyébként fordított piramisként építjük: a belépő és saját márkás termékek foglalják el a legkisebb hányadát, és onnan skálázunk felfelé, egészen a prémium és különlegesség kategóriákig.

A magyar termékek arányánál fontos elkülöníteni a kategóriákat. Az élelmiszer-kategóriában a választék több mint 35%-a magyar beszállítóktól érkezik, ez az átlag. Hústermékek és felvágottak esetén ez elérheti a kétharmadot, a pékáruknál 50% körül alakul. A zöldség-gyümölcs kategóriában pedig a magyar beszállítók volumene az elmúlt 12 hónapban több mint duplájára emelkedett.

Iparági források szinte egyöntetűen arról beszélnek, hogy a Covid és az azt követő inflációs válság strukturális elmozdulást okoztak az olcsóbb termékek, a saját márkás termékek felé. És ezt igenis nagyon komolyan kell venniük a kereskedőknek. Ti ezt mennyire látjátok így? Van-e különleges tervetek például a sajátmárkás szortiment erősítésére, ha igen milyen termékek várhatók?

Látjuk ezt az elmozdulást, és komolyan is vesszük.

Jelenleg több, mint 300-féle saját márkás terméket kínálunk, és az célunk, hogy ezt a következő évben legalább megduplázzuk. Szerencsére kannibalizációt közben nem tapasztalunk, hiszen csökkenő kategóriáink nem voltak, a saját márkás termékek egyszerűen jókora teret nyertek a növekvő kínálat mellett.
Ezek közül egyébként a legnépszerűbbek a tejtermékek, a tej, a vaj és azok laktózmentes változatai, illetve egyre erősödnek a felvágottak is.

Fontos kiemelni azt is, hogy az árkülönbség átlagosan legalább 15% a saját márkás termékek javára, ami a bio és saját márkás termékeknél 10 százalékos kedvezményt adó Kifli Xtra programbeli tagsággal akár 25%-ra is nőhet. Ezeknél a cikkeknél a versenyelőnyt az jelenti, hogy szinte az összes saját márkás termékünket csoportszinten, öt országra együtt szerzi be az anyavállalatunk be, ezért tudjuk alacsonyan tartani az árakat. Vannak persze helyi sajátosságok, nem kerül minden piacra minden termék, de a legtöbb esetben élünk ezzel a volumenelőnnyel.

Mennyire változik a tipikus Kifliről rendelő vásárló perszónája? Rosszmájúak eddig azt mondogatták, a Kifli a budai kismamák és a gazdagabb vásárlók online boltja, és a magyarok tömegesen nem akarnak lemondani a boltbajárásról. Erről mit gondolsz?

Remélem, ez a percepció már nem él, de érthető, hogy minden online kereskedőnek először meg kell küzdenie ezzel. A bizalomépítés különösen fontos az elején, és a számok ezt alátámasztják: a vásárlóink 92%-a ajánlaná a Kiflit másoknak, az ügyfélszolgálati felmérésekben pedig ez az arány 95% fölé megy, ami az FMCG szektorban kifejezetten kimagasló.

Elég sokat elárul az átlagos Kifli-vásárlóról az, hogy mi az öt termék, ami szinte minden kosárban ott van: a császárzsemle, a kifli, a kígyóuborka, a paradicsom és a tej. Ez eladási volumenben és értékben is a legmagasabban álló termékeink listája, ami szerintem önmagában cáfolja a kérdésben felvetett vélekedést. Nincs tehát a toptermékeink között pelenka, nincs prémium különlegesség sem. A legtöbb vásárlónk nagy része mindennapi, átlagos élelmiszerigényekkel fordul felénk.

Ami pedig a területi különbségeket illeti: nem látunk számottevő eltérést egy budapesti, győri vagy szolnoki rendelés között. A vásárlói perszóna az évek során sem változott, inkább a vásárlási szokások alakulnak át. Nagy keresletnövekedést látunk például a hétvégi bevásárlásoknál, és igyekszünk ezekre tudatosan reagálni, nem általános kedvezményekkel, hanem olyanokkal, amelyek ténylegesen illeszkednek a vásárlóink életéhez.

Több vállalat, a Wolt, de a foodora is egyfajta mézescsuporként tekint most az online FMCG világra, miközben olyan régi szereplők is mint a Tesco/Spar is jelen vannak itt. Sokan látják, hogy erős növekedést lehet itt elérni – ti hogy számoltok, mennyire töredezik a piac – jöhetnek esetleg új vetélytársak?

A versenyt én egy kicsit másképp definiálnám. A mi vásárlói ajánlatunk alapvetően különbözik attól, amit egy gyorskiszállítási platform nyújt. A Kiflinél a minőség élvez elsőbbséget a gyorsasággal szemben. Nem célunk, hogy 30 percen belül kiszállítsunk két doboz tejfölt, ha ennek az ára az lenne, hogy 15 ezres választékunkat leszűkítjük ezerre. Nem nyitunk sötét raktárt a körúton, hogy a közelben lakókhoz fél órán belül kiérjünk, mert a mi modellünk a mindennapi, teljes körű bevásárlásra épül, beleértve a prémium termékeket is. A két raktárunkban 100%-ban ugyanaz a választék érhető el azaz, ha valaki átköltözik egyik kerületből a másikba, vagy akár egyik városból, egy másikba, nem változik meg, hogy milyen termékekhez fér hozzá a Kifli felületén.

Ebből a szempontból a gyorskiszállítási platformokat nem tekintjük közvetlen versenytársnak. Ami pedig az új belépőket illeti, én sem a gyorskiszállítási szegmensben, sem a nagyobb retailereknél nem számítok érdemi változásra 2026-ban. Ami viszont ennél fontosabb, hogy a mi fókuszunk nem kifelé mutat. Ha a termékeink a legfrissebbek, a futáraink a legpontosabbak, és ezt a színvonalat fenn tudjuk tartani, akkor nem kell azon aggódni, hogy ki mit csinál a piacon. Arra kell koncentrálni, hogy senki ne csalódjon bennünk és akkor a vásárlóink továbbra is tőlünk fognak rendelni.

A kormányváltás után sok kiskereskedelmet érintő regula oldódhat fel vagy módosulhat. Extraprofitadó, árrésstop, áfacsökkentés, de nagy hatással lehet a plázastop vagy a jelenlegi dohánytörvény, gyógyszerszállítás-korlátozás eltörlése/módosítása erre hogyan készültök? Saját szemszögetekből mit látnátok üdvözítendőnek?

Nagyon sok labda van a levegőben, ezt inkább lehetőségként élem meg, mint veszélyforrásként.

Az egyik legnagyobb hatású változás egyértelműen az árrésstop kivezetése lenne. Nem elsősorban a saját eredménykimutatásunk miatt, hanem azért, mert ennek szerintem komoly torzító hatása van a vásárlási szokásokra. Kivezetésével bizonyos termékkategóriák felélénkülhetnének, és a kiskereskedelmi szereplők szabadabban dönthetnének arról, hogy mibe szeretnének invesztálni, felélénkülne az akciózás is.

Az egészséges élelmiszerek áfacsökkentése szintén üdvözlendő lenne, és kifejezetten egybevágna a Kifli stratégiájával. A friss kategóriák – zöldség, gyümölcs, pékáru – árbevételünk nagyobb részét hozzák, egy 27%-ról 5%-ra csökkentett áfakulcs pedig óriási változás lenne. Persze, hogy ebből pontosan mennyi jutna vissza a fogyasztókhoz, azt nehéz előre megjósolni, hiszen egy sokszereplős kiskereskedelmi piac reacióit soha nem lehet előre látni. Az viszont biztos, hogy a beszállítók ezzel jelentősen tudnák a mozgásterüket növelni a vásárlóknak biztosított árképzésben.

A gyógyszer- és OTC-termékek online értékesítése szintén nagy lehetőség lenne. Ha valaki betegen fekszik otthon, és meg tudná rendelni azt a fájdalomcsillapítót, amiért most be kell mennie a patikába, holott nem vényköteles, az komoly versenyelőnyt jelentene. A dohánytermékek kérdését viszont egyelőre nyitva hagynám, a Kifli egészségtudatos profiljába ez nem is igazán illeszkedik, de például a cseh piacon, az ottani szabályozás alapján erre van lehetőség.

A plázastop eltörlésében nem látok különösebb kockázatot az online kereskedelemre nézve. A mi átlagos kosárértékünk 27 ezer forint körül mozog, ez nem az az impulzív bevásárlás, amit egy sarki bolt kiválthat.

Záró kérdés: merrefelé halad szerinted a világ, ha online nagybevásárlásról van szó – Magyarországon ez inkább prémium szolgáltatás marad, vagy tényleg tömegeket kiszolgáló egységgé válhat?

Ami a prémium szolgáltatás kérdését illeti, érdemes megnézni, hogy mi állhat Magyarország online lemaradásának hátterében, akár a V4-es országokhoz képest is. Szerintem több tényező játszik közre egyszerre. Öregedő társadalom vagyunk, ami önmagában befolyásolja több millió ember nyitottságát. Ezen felül Csehországban és Szlovákiában az első nagy online szereplők hazaiak voltak, ez valószínűleg csökkentette a belépési korlátot, hiszen az emberek könnyebben befogadnak egy hazai kezdeményezést, sőt, akár még támogatják is. És ott van az elkölthető jövedelem kérdése is: ha valakinek szűkös a büdzséje, nagyobb rizikónak élheti meg, hogy “látatlanban” rendeljen az internetről.

Ettől függetlenül én nem látom Magyarországon, hogy az emberek tömegével bizalmatlanok lennének az online rendeléssel szemben.

A közvetlen környezetemben is azt tapasztalom, hogy egyre nyitottabbak erre. Ez egy egyben egy olyan trend is, ami várhatóan a jövőben sem lassul majd. Persze azt is gondolom, hogy az úgynevezett üvegplafon áttöréséhez el kell jönnie egy katalizátornak, és ez akár a mesterséges intelligencia is lehet. Ha valaki egyszerűen elmondhatja egy online felületen, hogy húszezer forintos keretből szeretne valamit főzni, a rendszer pedig összerakja helyette a bevásárlólistát, az például egy idősödő generációt is könnyebben be tud vonzani. Ezek a folyamatok hosszú ideik tartanak, ne feledjük, hogy az Egyesült Államokban az Amazon mintegy 24-25 év után taszította le a trónról a Walmartot. Ebből is arra következtetek, hogy az irány egyértelmű.

Arrogáns lenne azt mondani, hogy idővel az offline boltok teljesen eltűnnek, szerintem ráadásul erre nem is kerül majd sor. Annak viszont nem látom akadályát, hogy bizonyos időtávon belül az online váljon az első számú kiskereskedelmi csatornává. Ne felejtsük el, hogy az online sokkal könnyebben skálázható, és ha eljön a fent említett fordulópont, az exponenciálisan felgyorsíthatja ezeket a folyamatokat.

(Címlapkép és fotók: Kaiser Ákos)