2020. december 4. péntek Borbála, Barbara
HR Centrum

Ettől fél most a legtöbb magyar dolgozó: kirúgás, hosszabb munkaidő a toplistán


A vírus tükröt mutatott a munkáltatóknak, amit a munkavállalók tartottak az orruk elé - árulta el a Pénzcentrumnak adott interjújában Nagy Tamás. Az EB&Beyond ügyvezetőjével a veszélyhelyzet miatt újrastrukturált HR-folyamatokról, többek között a belső kommunikáció és a munkáltatói márka fontosságáról, a munkavállalói bizalom fentartásáról, a belső influenszerek használhatóságáról, illetve a legkomolyabb stresszhelyzetekről beszélgettünk.

Pénzcentrum: A koronavírus-járvány miatt számos HR-folyamatot át kellett alakítani az elmúlt hónapokban. Mit gondolsz, vannak klasszikus funkciók, amik háttérbe szorultak, míg mások erőteljesebb szerepet kapnak?

Nagy Tamás: 2020 áprilisában volt egy kutatás, megkérdezték az embereket, hogy hogyan látják a munkahelyük teljesítményét a pandémia alatt. Európában, Ázsiában és Amerikában végezték a felmérést, és globálisan 14 százalék mondta azt, hogy a munkahelyválasztásnál figyelembe veszik azt, hogy hogyan viselkedett a cég, 10 százalék mondta azt, hogy többé nem lesz lojális a céghez ez alapján, 9 százalék keres másik munkát ezért. Ez egy kicsit összecseng azzal, amit Magyarországon is tapasztalunk. Itt nem olyan kritikusak a munkavállalók, Magyarországon általánosan a kétharmad elégedett volt azzal, ahogy a munkahelye viselkedett vele. Azt pedig a toborzási folyamatokon látjuk több vállalatnál is, akikkel együtt dolgozunk, hogy csökkent a fluktuáció mértéke. Ebben szerepet játszik a gazdaság lassulása és az ezzel járó bizonytalanság is, de ezt nem erősíti fel az, hogy az emberek elégedetlenek. Az egyik ügyfelünk kezdeményezte kutatásban a pénzügyi szektorban és az informatikában mértük a legmagasabb fokú munkavállalói elégedettséget. Érdekesség viszont, hogy az SSC-ben mindig megvolt a 20-30 százalékos fluktuáció, és ez most sem nagyon változott.

A vírus tükröt mutatott a munkáltatóknak, amit a munkavállalók tartottak az orruk elé. A cégek nagy részénél komoly változtatásokra volt szükség és én azt látom, ott vették sikeresen az akadályokat, ahol a vezetők - a HR hathatós támogatásával - megfelelő empátiával közelítették meg a helyzetet.

Nem volt mindegy, hogyan változott az emberek munkaideje, de az is legalább olyan fontossá vált, mindezt milyen érzékenységgel kezelték a vezetők. Sok munkavállalónak megváltozott a feladatköre. Pl. a kereskedelemben sokan kerültek a boltokból a kiszállításba. Volt olyan ügyfelünk, ahol az offline kereskedelemből átirányítottak embereket az online-ba, de úgy, hogy kvázi tanácsadói szerepet kellett betölteniük. Egyes munkahelyeken fizikailag elkülönített helyeken kellett biztosítani a munkavégzés lehetőségét, és ebbe nemcsak a home office-t kell beleérteni. Hanem például egész gyártósorokat áthelyezni azért, hogy több műszakot hozhassanak létre, hermetikusan elzárva a kollégákat egymástól. A beosztásoktól kezdve a biztonsági kérdéseken keresztül nagyon sok aspektusa volt a munkavégzés átalakításának. Új termékeket, szolgáltatásokat bevezetését a legtöbb helyen a belső erőforrások átrendezésével oldották meg-. Van olyan utazásszervező cég, ahol átálltak egészségvédelmi eszközök forgalmazására. Maszkokat hoznak be és azt értékesítik. Ilyen helyeken a felkészítés, a képzés - és ezzel a HR szerepe - igencsak felértékelődött, akárcsak vezetői kompetenciák közül f a jó kommunikációs készség és a szervezeten belüli feszültségek kezelésének képessége .

Azt tapasztaljuk, hogy nagyon nagymértékű lett - és maradt a mai napig - a szorongás, a frusztráció a munkavállalók körében. Ez részben az izolációból fakad, másrészt az egzisztenciális szorongás is erőteljes, és a home office miatt felborult a munka-magánélet egyensúlya is. Jól reagáltak azokban a szervezetekben, ahol a vezetőket - már középvezetői szinttől - felkészítették a pszichés kihívások kezelésére. . A bizonytalan helyzetben megnőtt a kollégák igénye az információra.Nagyon sok cég és HR-es kezelte a fenti kihívásokat a megszokotthoz képestkomplexebb megközelítéssel és sokkal gyorsabban.

Ezeknek a cégeknek erősödött a munkavállalói márkája, miközben a többiek hitelessége csökkent a munkavállalók szemében?

Nagyon sokan kezdték el építeni a munkáltatói márkájukat az elmúlt években, és bizonygatták, hogy a vállalat tevékenységének fókuszában a munkavállaló áll. Az ember a legfontosabb érték. De amikor megjött a baj, a munkavállalók egy része világosan látta, hogy a prioritási sorrendben mégis hátrébb szorultak a nyereséges üzletmenethez képest.. Ez nem minden szektorra egyformán jellemző, illetve ma már kijelenthetjük, hogy az év első felévben a fizikai munkát végzők körében volt magasabb az elbocsátások aránya. Egy másik nemzetközi kutatásból az látszik, hogy 63 százalék mondta azt, hogy megváltozott a véleménye a munkáltatójáról.

A nem megfelelő kommunikáció bizonytalanságot, feszültséget, sőt, akár pánikot is okozhat a szervezetekben. Meglátásod szerint mire kell most leginkább fókuszt helyeznie a vezetőknek?

A belső kommunikáció egy eszköz. A cél a bizalom erősítése, vagy visszaszerzése. Van erre is egy 2019-es kutatás, amely szerint ahol van a bizalom az emberekben a munkahelyük iránt, 74 százalékkal kevesebb a stresszr, 50 százalékkal magasabb a produktivitás, 13 százalékkal alacsonyabb a táppénzen töltött napok száma, és 40 százalékkal kevesebb a burnout. Fontos, hogy legyen bizalom a munkáltatóval szemben, a kommunikáció ehhez hozzá tud járulni - ugyanakkor kommunikációval nem lehet elfedni az ellentmondásokat, a bizalomhoz hitelesség kell, ami alapvetően a vezetői döntéseken múlik és a napi működés során méretik meg.

Elmosódhat határ a túl sok, illetve túl kevés információ között? Hol van a határvonal?

Az emberek a tavaszi lezárások alatt igényelték a rendszeres tájékoztatást, de talán kevésbé a sűrűség volt fontos, mint az információ minősége. Azt értették, hogy a világ változik, csak azt nem értették, hogy ennek mi az oka és hogy nekik mi ezzel a feladatuk. Van olyan cég, ahol az emberek nem értették, miért kell átmenetileg bezárni. Féltették az állásukat és ellenálltak. De olyan egészségügyi kockázattal járt volna a működés fenntartása, meg annyira visszaesett a cég forgalma, hogy a vezetők nem láttak más megoldást. Aztán meg kellett magyarázni, hogy miért kell mégis dolgoznia az üzlettámogató részlegek munkatársainak, ha a cég többi egysége otthon pihenhet. El kellett magyarázni, hogy egyfajta digitális láb épül a cégnél, amihez ők most nélkülözhetetlenek. Itt is a magyarázat volt a fontos. Aztán amikor fizikailag is újranyitottak, azt kellett elmagyarázni, hogy erre miért volt szükség, amikor máshol még nem indult újra a termelés. Tanulsága az esetnek: nem jó, ha az emberek csak kullognak az események után.. Pontosan érteniük kell, hogy mi és miért történik, mert akkor kisebb lesz az ellenállás és a frusztráció.

Hogyan lehet fenntartani a munkavállalói bizalmat miközben rengeteg minden változik körülöttük?

A változásban partnernek kell tekinteni, be kell vonni a munkavállalókat Egyensúlyba kell hozni az erőviszonyokat, a munkavállalók nem élik meg jól, ha a munkáltatónak túl nagy hatalma van az életük, és befolyása a napi munkavégzésük fölött. Lehetőséget kell találni a közös cselekvésekre. Így könyebben kialakul egy olyan közeg, ahol az alkalmazottak azt érzik, hogy megtorlás nélkül szólhatnak fontos kérdésekről. Ez a fajta egyenrangúság nagyon jól érzékeltethető például a kétirányú kommunikációval, azzal, ha azt érezzük, a főnökünk odafigyel arra, amit mondunk. De például annál a vállalat, ahol a munkavállaló mentális jólétére odafigyelnek, magától is erősödik a bizalom.

Jelen pillanatban mitől tartanak legjobban a munkavállalók?

Azt feltételezem, hogy az emberek félnek attól, hogy elveszítik a munkájukat, vagy nagyon meg fog változni a munkakörük, új dolgokat bíznak rájuk és megnő a munkaidejük. Kivettek veszélyeztetett embereket a termelésből, a szolgáltatásból tavasszal, és akik alkalmasak voltak a feladatra, azoknak kellett helyettesíteni az előbbieket. Rengetegen félnek a megbetegedéstől, a saját vagy szeretteik egészségére ható hosszú távú következményektől. A HR-esek visszajelzése alapján még azok is, akik nyilvánosság előtt legyintenek a veszélyre, valahogy fegyelmezetten kezdenek el maszkot hordani, ahogy a munkahelyükön megjelenik a fertőzés.

Nyitottság, támogatás, inspiráció - három fontos vezetői "feladat". Ha sorrendet kellene felállítani a jelenlegi helyzetben, mi lenne az, és miért?

Most nagyon erős pszichés nyomás nehezedik a munkavállalókra. Ennek a leküzdésére nagyon nagy támogatásra van szükség. És inspirációra. Valahogy el kellene kerülni a kiégést. Itt az ősz, jön a tél, megnyúlnak az éjszakák. Sokan a családi, társasági ünnepeket sem fogják úgy megülni idén ahogy megszokták. Nehéz egyedül megküzdeni ezzel a sok negatív körülménnyel, de a munkahely nyújthat támogatást. Az inspiráció a megfelelő segítség megtalálásában segít - ne becsüljük le a kreativitás erejét. A nyitottság ebben a helyzetben is fontos, erről beszélgettünk eddig, de a támogatás fontosságát nem győzöm hangsúlyozni.

Az elmúlt években igencsak felértékelődtek a vállalaton belüli és kívüli (pl. toborzás) kommunikációban az influenszerek. Látsz e tekintetben változást a járványhelyzet kirobbanása óta?

Az influenszerekkel azért óvatosak a szervezet fölött erős kontrollt gyakorló formális vezetők, mertsokszor erősebben hatnak a munkaközösségre, az ő szavuk jobban befolyásolja a dolgozók viselkedését, mint ők maguk. De vírushelyzetben nagy segítség a cégek számára ha az információkat, az igényeket alulról minél gyorsabban be lehet csatornázni az érintettek felé. Van olyan cég, ahol az operatív törzsbe bevontak középvezető alatti kollégákat,influenszereket is, nem feltétlenül azzal a céllal, hogy közvetítsék a döntéseket "lefelé", hanem hogy az információkat hozzák, figyelmeztessenek, feladatokat jelöljenek ki. Beépítették őket a válságkezelésbe.

A hálózatkutatással foglalkozó CX-Ray szerint egy szervezetben általában a munkavállalók 20 százaléka tekinthető potenciális influenszernek. Az influencer szociálisan be van kötve a szervezetbe, sokan kérik ki a véleményét. Ez a 20 százalék eléri a munkatársak 60 százalékát első körben.

Az érett vállalatoknál már tudják, hogy érdemes őket azonosítani. Az utóbbi években egyre inkább bizalomhiányossá váló szervezeti légkörben nem érdemes arra "használni" az influenszereket, hogy ők csak közvetítsék a főnök üzeneteit a munkatársak felé. A hatékonyan működő influenszer modellben a kiválasztottaknak előbb a kollégái bizalmát kell elnyerniük, . Ahhoz meg az kell, hogy vigyen információkat fel, majd ennek hatására történjenek értékelhető változások. Érezzék a munkatársak, hogy akit ők a szószólójuknak tekintenek, az hatással tud lenni. Utána lehet elkezdi rajta keresztül visszacsöpögtetni információkat.

Hogyan lehet kiválasztani azokat, akik nagy hatással vannak a tömegre?

A hálózatkutatásból le lehet tapogatni, hogy kinek van a legtöbb kapcsolata. Kihez fordulnak sokan, ki az, aki hiteles a kollégák körében. Utána látnod kell, hogy ő alkalmas-e a kommunikációra. Az a tapasztalat, hogy annak a 20 százaléknak, akik alkalmasak lennének erre a feladatra, a negyede soha nem fogja vállalni. Kell hozzá az, hogy ezt értéknek tekintse, legyenek olyan skilljei, amik a kommunikációban jól működnek. Ennek a háromnak a metszetéből ki fog jönni x darab influenszer, akit be lehet vonni a kommunikációba. Az, hogy konkrétan a kommunikáció melyik szegmensébe vonod bele, már taktikai kérdés. Úgy is használható valaki influenszerként, hogy beszélget a dolgozókkal és a menedzsmenttel. Vagy egy téma gazdája lesz, esetleg kampányokban vállal szerepet. Aztán a külső kommunikációba is bevonhatjuk, lehet a márka nagykövete egy célcsoportunk felé. Ez így együtt viszont a munkaideje jó részét felemésztené már.

Mit gondolsz - tiszteletben tartva a hatályos jogszabályokat, különösen a személyiségi jogokat - hogyan kell kommunikálni vállalaton belül a jelenlegi helyzetben azt, ha valakiről kiderül, hogy koronavírusos?

Közelítsük meg onnan, hogy a GDPR-nak nem az a lényege, hogy mindent hallgassunk el, hanem megfelelően kezeljük az adatokat. Hogy védve legyenek az alanyok. Szerintem a munkáltatónak joga van tudni, ki fertőződött meg. Az illető pedig beleszólhat, ezt mennyire engedi kiteregetni a teljes szervezeten belül. elhallgatni veszélyes és értelmetlen hiszen, kontaktkutatást kell végezni. Abból kiderül kivel tart kapcsolatot, abból meg kiderül, hogy kiről van szó. Sok ember fél attól, hogy bejelentse a betegségét, mert attól tart, hogy elveszítheti az állását, vagy stigmatizálják, vagy hosszú időre kikerülhet a termelésből, táppénzre vagy fizetés nélküli szabadságra kell mennie.

Ahol kizárható, hogy hátrányos megkülönböztetés érjen valakit emiatt, ott nem kell ettől félni. Nyilván vannak olyan munkahelyek, ahol ez nem így van. Viszont több olyan cégről is tudok, ahol pozitív diszkriminációban lehet része a betegnek.

A pozitív tesztet produkálók támogatására külön alapot hoztak létre, hogy segítsenek ahol a betegség nehézséget okoz például a családban. Van olyan vállalat Magyarországon, ahol automatikusan jár egy bizonyos összeg támogatásként gyógykezelésre, akár családtag számára is. Az ilyen kezdeményezések akaratlanul is építik a nyíltság kultúráját a szervezetben azzal, hogy premizáloja, ha őszinte vagy. Ami áttételesen segít, hogy a cégen belül megakadályozzák a vírus terjedését - az őszinteség kultúrája így lényegében javítja a vállalat eredményét. És egy ilyen közösségben az emberek biztonságban érzik magukat.

Címlapkép: Getty Images

JÓL JÖNNE 2 MILLIÓ FORINT?

Fontos! 2020. december 31-ig minden hazai banknál igényelhetőek az akciós fogyasztási hitelek, melyek kamata egységesen 5,9%. A kedvezményes személyi kölcsön kamata viszont a legtöbb banknál 2021-től megváltozik, és így magasabb lehet a törlesztőrészlet is, ezért nagyon fontos, hogy már most a számunkra legmegfelelőbb konstrukciót válasszuk! Amennyiben 2 millió forintot igényelnél, 60 hónapos futamidőre, akkor 2021-től így kalkulálhatsz: a törlesztőrészletek szerinti rangsor alapján az egyik legjobb konstrukciót, havi 39 550 forintos törlesztővel a Sberbank nyújtja (THM 7,11%), de nem sokkal marad el ettől az UniCredit Bank 39 604 forintos törlesztőt (THM 7,17%) ígérő ajánlata sem. További bankok ajánlataiért, illetve a konstrukciók pontos részleteiért (THM, törlesztőrészlet, visszafizetendő összeg, stb.) keresd fel a Pénzcentrum megújult személyi kölcsön kalkulátorát. (x)

Még nincs hozzászólás - Legyél te az első!
Ezt olvastad már?
×

A címlapról ajánljuk

Súlyos problémára világított rá a járvány második hulláma: ideje észbe kapni!
Egyre többen keresnek olyan megoldást, melyben biztonságba érzik saját magukat és a családtagjaikat.


Feliratkozom a hírlevélre!

 

AKI VÁLASZOL...
HRBLOGGER
hrbonbon
2020. 12. 04. 00:21
Adventi ajándék egypercesek - 4. nap

„Megtanultam, hogy az emberek elfelejtik, amit mondasz, és elfelejtik, amit teszel. Az egyetlen dolog...

perfekt
2020. 11. 30. 08:13
Összefoglalás az adótörvények változásairól

A Magyar Közlöny 2020. évi 261. számában – 2020. november 26-án – megjelent a „2020. évi...

hrdoktor
2020. 11. 30. 05:05
Hogyan kerüljük el a home office buktatóit?

A koronavírus-járvány második hulláma miatt sokan kényszerülnek újra home office-ba. És bár...

vezetoi-coaching
2020. 11. 28. 12:45
Siker és kudarc energetikai alapon... kvalitatív hipotézis...

Hipotézis, magyarázó elmélet, nem kell elfogadni, inkább gondolati keret, de helyesen használva...

coachco
2020. 11. 27. 16:39
Nézzünk ki a köd mögül!

Napok óta ül rajtunk a köd. És most nem csak képletesen. "Őszi reggel járok a szabadban,De hiába...

legacykft
2020. 11. 27. 08:52
Teremts kapcsolatot kíváncsisággal!

Az emberek közötti kapcsolatteremtés legkézenfekvőbb és legközvetlenebb módja a beszélgetés....

ajovomunkahelye
2020. 09. 15. 08:35
A járvány meghozta a változást: a digitalizáció áll a középpontban

A járványhelyzet nemcsak a mindennapi életünket, de a munka világát is véglegesen megváltoztatta....

NÉPSZERŰ
FRISS

  Ajánlatunk