Elakadtak a magyar dolgozók az értékek és a valóság között: így úszik el a jövőjük az AI-mámorban

Pénzcentrum: A MOME Openről sokaknak elsőre talán kreatív tanfolyamok, fotó, design vagy kézműves képzések jutnak eszébe. Hogyan kapcsolódik mindez a vállalati működéshez és a HR-hez?

Gosztonyi Csaba: Valóban felnőttképzési központként működik, és vannak nyílt képzéseink, amelyekre egyéni jelentkezők érkeznek, de emellett egyre fontosabb a vállalati ág is. Itt nem abból indulunk ki, hogy van egy kész tanfolyamunk, amit „leemelünk a polcról”, és eladunk egy cégnek, hanem abból, hogy megpróbáljuk megérteni, hol akad el az adott szervezet működése. HR szempontból ez azért izgalmas, mert ezek az elakadások gyakran nem technológiai vagy szakmai tudáshiányból fakadnak, hanem abból, hogy az emberek nem tudnak elég jól együtt dolgozni, nem tudnak dönteni, nem tudják közösen értelmezni az adatokat, vagy nem tudják a deklarált értékeket a napi működésre lefordítani. A designgondolkodás számunkra nem díszítésről vagy esztétikáról szól, hanem problémamegoldási módszerről, amely segít strukturáltan ránézni egy helyzetre, bevonni az érintetteket, és közösen használható megoldásokat kialakítani.

Sok vállalat ma technológiai fejlesztésekkel, digitalizációval, mesterséges intelligenciával próbál előrelépni, önmagukban miért nem elegek ezek az új eszközök?

A technológiát meg lehet vásárolni, az alkalmazkodóképességet viszont fel kell építeni. Egy vállalat vehet új szoftvert, bevezethet mesterséges intelligenciát, létrehozhat dashboardokat, de ha a munkatársak nem értik, mire való az adott eszköz, hogyan illeszkedik a munkafolyamataikba, és milyen döntésekhez kellene elvezetnie, akkor nagyon könnyen csak egy újabb réteg keletkezik a meglévő problémák fölött.

Gosztonyi Csaba - Mome Open

A nemzetközi kutatások is egyre inkább azt mutatják, hogy a sikeres vállalati átalakulások kulcsa nem önmagában a technológia megszerzése, hanem az, hogy a szervezet képes-e új készségeket felépíteni, a folyamatait újragondolni, gyorsabban dönteni, együttműködni és folyamatosan tanulni. Mi is ezt látjuk a hazai vállalatokkal folytatott beszélgetésekben: sokszor nem az a kérdés, hogy van-e adat, eszköz vagy szakember, hanem az, hogy ezekből hogyan lesz közös értelmezés, döntés és cselekvés.

A háttéranyagokban négy visszatérő szervezeti elakadást azonosítotok, melyek ezek?

Nagyjából kétszáz nagyvállalati mélyinterjú alapján négy olyan mintázat rajzolódott ki, amely a legtöbb cégnél visszaköszön. Ezek nem reprezentatív kutatási eredmények, inkább kvalitatív mintázatok, de elég erősen mutatják, hogy milyen problémákkal küzdenek a szervezetek. Az első az előrelépés problémája: mindenki ott volt a megbeszélésen, de nem született döntés, nincs felelős, nincs következő lépés. A második az adatból döntés kérdése: megvan a dashboard, megvannak a riportok, mégsem lesz belőlük közös értelmezés vagy üzleti döntés. A harmadik az értékek és a valóság találkozása: a márkaígéret, a stratégia vagy a vállalati értékrend papíron létezik, de a napi működésben, az ügyfélélményben vagy a munkatársi élményben nem jelenik meg. A negyedik pedig a kreatív működés problémája, amikor a szervezetben van néhány nagyon erős kreatív, problémamegoldó ember, de a módszer nem skálázódik, nem válik a működés részévé.

Kezdjük az elsővel: miért ilyen általános probléma ma Magyarországon a meetingkultúra?

A túl sok meeting a problémás szervezeti működés egyik leglátványosabb tünete. A kollégák gyakran érzik, hogy egész nap megbeszéléseken ülnek, mégsem haladnak előre, és a nap végén nem világos, ki mit vállalt, milyen döntés született, vagy mi a következő lépés.Szerintem ilyenkor nem feltétlenül az a fő kérdés, hogy mennyi ideig tart egy meeting, hanem az, hogy van-e kerete és kimenete. Egy megbeszélésnek lehet nagyon konkrét szerepe a közös munkában, de ehhez tudni kell, miért ülünk le, milyen döntési pontig akarunk eljutni, hogyan vonjuk be a résztvevőket, és hogyan lesz a beszélgetésből cselekvés. Ezek nem misztikus dolgok, hanem tanulható módszertani elemek, például facilitációs eszközök, co-creation technikák vagy design thinking alapú folyamatvezetés.

Ez azt jelenti, hogy a design thinking nem csak designereknek szól?

Sőt, vállalati környezetben talán éppen az a legfontosabb, hogy ne csak a designerek birtokolják ezeket a módszereket. Egy nagyvállalatnál gyakran előfordul, hogy mindenki a designereket hívja, ha egy beszélgetést facilitálni kell, ha egy workshopot kell összerakni, vagy ha egy problémát kreatív módon kell megközelíteni. Csakhogy ez hatékonytalan, mert néhány drága, magasan képzett szakember ideje fogy el olyan feladatokra, amelyek módszertanilag átadhatók lennének más kollégáknak is.

Volt olyan vállalati partnerünk, ahol éppen ez volt a kiindulópont: nem az volt a cél, hogy mindenki designer legyen, hanem az, hogy több munkatárs megtanulja, hogyan kell egy közös gondolkodási folyamatot strukturálni, hogyan lehet embereket bevonni, hogyan lehet problémát pontosítani, és hogyan lehet a végén döntésig vagy konkrét következő lépésig eljutni. Ha egy szervezetben nem öt ember tud így működni, hanem ötven, az már érezhetően megváltoztatja a működést.

Hogyan definiálnád röviden a design thinkinget egy HR-vezető vagy cégvezető számára?

A design thinking tervezői gondolkodást jelent, de ezt nem szűkíteném le tárgyak, termékek vagy vizuális megoldások tervezésére. Inkább arról van szó, hogy egy problémát strukturáltan, az érintettek nézőpontjából, közös gondolkodással próbálunk megérteni és megoldani. A módszer egyik lényege, hogy nem ugrunk rögtön a megoldásra. Először megpróbáljuk feltárni, valójában mi a probléma, kiket érint, milyen helyzetben jelentkezik, milyen akadályok vannak, és miért nem működik az, amit eddig megoldásnak gondoltunk. Ezután lehet ötletelni, prototipizálni, tesztelni, majd finomítani. Egy vállalatnál ez ugyanúgy működhet egy szolgáltatás, egy belső folyamat, egy ügyfélút vagy akár egy munkavállalói nézőpont esetében is.

Az adatból döntés problémájára említettél egy dashboard példát, ezt kifejtenéd?

Volt olyan eset, amikor egy cég eredetileg dashboardképzést szeretett volna. Első ránézésre úgy tűnt, az a gond, hogy a munkatársak nem tudják megfelelően használni az adatokat vagy a vizualizációs eszközöket, amikor viszont mélyebben beszélgetni kezdtünk velük, kiderült, hogy nem feltétlenül újabb dashboardra vagy technikai képzésre van szükség, hanem arra, hogy megértsük, miért nem használják a kollégák azt, ami már elkészült. Ez tipikus példa arra, amikor a tünet adatproblémának látszik, de a gyökérok inkább együttműködési, értelmezési vagy felhasználói probléma. Lehet, hogy túl sok adat van, lehet, hogy többféle igazság kering a szervezetben, lehet, hogy nincs közös döntési keret, vagy egyszerűen senki nem érzi sajátjának az eszközt. Ilyenkor a designalapú megközelítés abban segít, hogy ne egy eszközt vegyünk azonnal, hanem előbb megértsük, milyen emberi, működési okok miatt nem épült be az adott megoldás a mindennapi munkába.

A harmadik elakadás az értékek és a valóság közötti szakadék, ez miért HR-kérdés?

Azért, mert a munkatársak nagyon gyorsan érzékelik, ha a vállalat mást mond magáról, mint ahogyan működik. Lehet egy cégnek nagyon szép márkaígérete, lehetnek jól hangzó értékei, de ha ezek nem jelennek meg a mindennapi döntésekben, a vezetői működésben, az ügyfélkezelésben vagy a munkatársi tapasztalatban, akkor előbb-utóbb kognitív disszonancia alakul ki a szervezeten belül.

Ez nemcsak kommunikációs probléma, hanem elköteleződési és működési kérdés is. Ha a munkatárs nem érti, milyen célhoz kapcsolódik a saját munkája, hogyan illeszkedik a nagyobb egészbe, vagy miért kell egy változást végrehajtani, akkor sokkal nehezebben fog azonosulni vele. A designmódszertanok itt abban tudnak segíteni, hogy a stratégiai kijelentéseket lefordítsuk konkrét helyzetekre, folyamatokra, munkatársi utakra és döntési pontokra.

A negyedik általad említett elakadás a kreativitás skálázása: mit jelent ez a gyakorlatban?

A kreativitást sok szervezetben még mindig személyhez kötött adottságként kezelik. Van néhány ember, akikről mindenki tudja, hogy jó ötleteik vannak, jól vezetnek workshopot, gyorsan átlátnak problémákat, és hozzájuk fut be minden ilyen típusú feladat. Ez rövid távon működhet, hosszú távon viszont nem skálázható, mert a szervezet kreatív és problémamegoldó képessége néhány ember kapacitásán múlik.

Mi azt gondoljuk, hogy a kreativitásnak van tanulható, módszertani része. Nem mindenki lesz ugyanúgy kreatív, és nem is ez a cél, de azt meg lehet tanulni, hogyan közelítsünk meg egy problémát több nézőpontból, hogyan kérdezzünk jól, hogyan vonjunk be másokat, hogyan ötleteljünk úgy, hogy annak eredménye is legyen, és hogyan teszteljünk egy megoldást, mielőtt nagy erőforrást teszünk mögé.

Milyen szerepe van ebben a HR-nek? Egy ilyen program inkább képzési, szervezetfejlesztési vagy vezetésfejlesztési kérdés, nem?

Szerintem ezek ma már nem választhatók el élesen egymástól. A HR sok esetben az a terület, amely először érzékeli, hogy valami nem működik: nő a fluktuáció, romlik az elköteleződés, elakadnak átalakítási projektek, túlterheltek a vezetők, vagy a munkatársak nem tudnak mit kezdeni egy új technológiával. A kérdés az, hogy ezeket különálló tünetként kezeljük-e, vagy megpróbáljuk megérteni, milyen mélyebb működési okok húzódnak mögöttük.

Egy vállalati program nálunk jellemzően feltáró beszélgetéssel indul. Megnézzük, pontosan milyen elakadásról van szó, kik érintettek benne, milyen korábbi megoldási kísérletek voltak, és milyen üzleti vagy szervezeti célhoz kell kapcsolódnia a beavatkozásnak. Csak ezután dől el, hogy design thinking, service design, facilitátorképzés, adatvizualizáció, prezentációs készségfejlesztés vagy más módszertan illik-e a helyzethez.

Egy-egy embert érdemes elküldeni ilyen képzésre, vagy inkább csapatokkal érdemes dolgozni?

Mindkettő működhet, de más célra. Ha például facilitátorokat képzünk, akkor lehet értelme annak, hogy néhány kulcsember mélyebben megtanulja a módszertant, majd házon belül átadják azt. Ilyenkor az a cél, hogy legyenek olyan emberek a szervezetben, akik képesek közös gondolkodási folyamatokat vezetni, és nem kell minden alkalommal külső segítséget hívni.

Ha viszont egy konkrét szervezeti elakadásról van szó, akkor sokszor jobb csapattal dolgozni, mert a probléma maga is az együttműködésben jelenik meg. Egy két-három napos vállalati programban a cég saját ügyén dolgozunk, nem fiktív példán. Ez azért fontos, mert így a résztvevők nemcsak megtanulnak egy módszertant, hanem közben saját működésükre is rálátnak, és már a képzés alatt elindulhat egy valódi változás.

Mennyire nyitottak erre a magyar cégek? Feltételezem, nehéz elmagyarázni, hogy egy designintézménynek van köze a vállalati hatékonysághoz.

Eleinte sokszor valóban magyarázni kellett, hogy a design nem egyenlő azzal, hogy rajzolunk egy logót. A MOME-ról sokak fejében még mindig az a kép él, hogy ez egy művészeti egyetem, ahol kreatív emberek tanulnak, ami persze igaz, de ennél sokkal többről van szó. Itt több mint 140 éve tanítják a tervezést, és a tervezői gondolkodás ma már nagyon erősen kapcsolódik ahhoz, hogyan értünk meg és oldunk meg komplex problémákat.

A vállalati oldalon akkor válik igazán érthetővé ez a kapcsolat, amikor a design nyelvét lefordítjuk hétköznapi, húsbavágó problémákra. Nem azzal kezdjük, hogy „gyertek design thinking képzésre”, hanem azzal, hogy túl sok a meeting, lassú a döntéshozatal, nem használják a kollégák az elkészült eszközöket, vagy nem áll össze a márkaígéret és a napi működés. Amikor innen indulunk, a cégek sokkal gyorsabban felismerik, hogy ezek valóban az ő problémáik.

Miben különbözik az egyetem vállalati képzése egy tanácsadói piaci szolgáltatástól?

Abban mindenképpen, hogy mi egy egyetemi tudásközegből indulunk. Nem egy licencelt módszertant veszünk át és csomagolunk újra, hanem abból a tudásból dolgozunk, amely a MOME-n a tervezés, a service design, a felhasználói élménykutatás, a vizuális gondolkodás és más kreatív területek körül felhalmozódott. A vállalati programjainkban gyakorló szakemberek és oktatók vesznek részt, akik nemcsak tanítják, hanem éles helyzetekben is használják ezeket a módszereket. Emellett fontos, hogy nálunk a képzés nem önmagáért van. Nem az a cél, hogy valaki eltöltsön két napot egy inspiráló workshopon, majd visszamenjen ugyanabba a működésbe, hanem az, hogy kapjon egy olyan keretrendszert, amelyet utána a saját munkájában is használni tud. Ha pedig egy feltáró beszélgetés során azt látjuk, hogy nem mi vagyunk a megfelelő válasz az adott problémára, akkor ezt is meg kell tudni mondani. Ezt jól mutatja, hogy 2023 szeptemberében nálunk indult Magyarországon az első Service Design szakirányú továbbképzés. A két szemeszteres, egyetemi szintű programot elvégzők service designer szakképzettséget szereznek. Korábban a szolgáltatástervezés itthon jellemzően tanfolyami formában volt elérhető, az egyetemi oktatásban pedig legfeljebb egy-egy tantárgy részeként jelent meg.

A MOME Opennek vannak nyílt képzései és vállalati programjai is. Hogyan viszonyul egymáshoz ez a két ág?

A két ág logikája eltérő. A nyílt képzések egyéni jelentkezőknek szólnak, és sokszor egy konkrét szakma, készség vagy alkotói terület elsajátításáról beszélünk, például fotográfiáról, interaction designról, AI-alapú kreatív munkáról vagy más speciális területről. Ezek között vannak olyan képzések, amelyeknek komoly múltjuk van, és amelyek bizonyos szakmai területeken utánpótlást is jelentenek. A vállalati programok ezzel szemben mindig az adott szervezet problémájából indulnak ki. Itt nem az a kérdés, hogy valaki megtanul-e egy új szakmát, hanem az, hogy egy csapat vagy szervezet hogyan tud hatékonyabban dönteni, együttműködni, tanulni és alkalmazkodni. A kettő persze találkozik abban, hogy mindkettő felnőttképzés, és mindkettő mögött ott van a MOME-s tudás, de a cél, a forma és a kiindulópont más.

Ha egy HR-vezető most azt érzi, hogy a szervezetében sok a tünet, de nem világos a gyökérok, mivel érdemes kezdenie?

Szerintem azzal, hogy nem azonnal megoldást keres, hanem előbb megpróbálja pontosabban megfogalmazni a problémát. A „túl sok a meeting”, a „nem használják az adatokat”, a „nem működik az együttműködés” vagy a „nem mennek át az értékek a napi működésbe” mind fontos jelzések, de ezek még csak tünetek. A valódi kérdés az, hogy miért történik mindez, milyen helyzetekben ismétlődik, kiket érint, és milyen döntési vagy működési hiány van mögötte. A designalapú megközelítés ebben ad kapaszkodót. Segít úgy ránézni a szervezetre, mint egy tervezhető rendszerre, amelyben emberek dolgoznak együtt, célok, akadályok, szokások és kimondatlan feltételezések mentén. Ha ezeket sikerül láthatóvá tenni, akkor már nemcsak tüneteket kezelünk, hanem elkezdhetünk olyan készségeket és működési formákat építeni, amelyek hosszabb távon is jövőállóbbá teszik a szervezetet.

A négy elakadás számszerűsítésén most dolgozunk: az adatfelvétel ősszel indul és az év végéig tart, a kiértékelés ezt követi. A terület iránt nyitott szakemberek, vezetők, HR- és szervezetfejlesztési szakértők válaszaira kifejezetten számítunk, mert a kép annál pontosabb lesz, minél többféle működésből érkeznek válaszok.

Képek: Gosztola Judit