Még mindig a fast fashion uralja a plázákat, de a háttérben már érik a változás

A Portfolio Property Investment Forum 2025 konferencia II/B szekciója három, a hazai gazdaság szempontjából kiemelten fontos területre fókuszált: a kiskereskedelemre, a turizmusra és Debrecenre, mint az ország legdinamikusabban fejlődő vidéki központjára.

A „Retail reboot” panelbeszélgetés során a szakértők arra keresték a választ, hogyan alakulnak át a fizikai boltok működési modelljei a vásárlói szokások és a szabályozási környezet változásai nyomán. A piac nyomás alatt van, de a résztvevők szerint éppen ezekből a kihívásokból születhetnek új lehetőségek, amennyiben a szereplők képesek alkalmazkodni a gyorsan változó gazdasági és fogyasztói környezethez.

A beszélgetés moderátora, Prosits Attila, az MBSZ elnöke azzal kezdte a beszélgetést, hogy az európai kereskedelemben 30 millió ember dolgozik, ebből Magyarországon 300 ezer, és a magyar GDP harmadik legnagyobb hozzájáruló ágazata.

Az elmúlt 20 évben alapjaiban megváltoztak a körülmények a kiskereskedelemben, eltolódtak a hangsúlyok. Ma már a bérleti díj önmagában nem érdekel senkit, a költségeket egyben vizsgálják a bérlők – mondta el Sugár György, a Boston Group ügyvezetője. A bérfeszültség miatt az üzletekben dolgozók létszáma is folyamatosan csökken, mint kifejtette,

a monobrandek, a fast fashion uralja a piacot, bár már érződik, hogy ez a modell is kihívásokkal küzd. Magyarországon rendkívül egysíkúak a bevásárlóközpontok, gyakorlatilag ugyanazzal az 50–70 branddel találkozunk.

Sugár György, a Boston Group ügyvezetője, Simon Tamás, az Indotek Group értékesítési igazgatója, Rácz József, a Malom Bevásárlóközpont (MILL Partner Kft.) ügyvezető igazgatója és a beszélgetés moderátora, Prosits Attila, az MBSZ elnöke a A Portfolio Property Investment Forum 2025 konferencián 2025. szeptember 23-án.

A retail ingatlan típust az különbözteti meg a többitől, hogy itt kell a kiadónak a legjobban értenie a bérlőjét, hogy miből él – mondta el Simon Tamás, az Indotek Group retail értékesítési igazgatója. Az elmúlt 5 évben nominálértékben ugyan nőttek, de reálértéken csökkentek a bérlők forgalmai, úgy, hogy közben a költségeik folyamatosan emelkednek, legyen szó közös költségekről, közüzemi díjakról vagy fizetésekről.

Így nem csoda, hogy a nagy alapterületű fast fashion üzletek most a legnagyobb bérlők.

Simon Tamástól elhangzott az is, hogy a 2008–2010-es válság óta a finanszírozás sokkal konzervatívabb, tehát a szorítás nem profitéhségből, hanem részben kényszerű gazdasági alkalmazkodásból fakad. Nehéz a helyzet, de a bérleti díj már nem jelent akkora problémát, mint a többi költségtétel, amelyek csökkentése korlátozottan lehetséges. Magyarország kis piac, ami korlátozza az új márkák belépését.

A kereskedelmi létesítményeket több szigorú szabály is irányítja: a mostani törvénykezés szerint 100 parkolóhelyenként kell legalább 4 elektromos töltő. Infrastrukturális hiánytól szenved az egész magyar energiaszolgáltatási rendszer, a hálózatban alig van szabad kapacitás. Lehetne segíteni ezeket a fejlesztéseket, de több odafigyelésre lenne szükség – mondta el Rácz József, a Malom Bevásárlóközpont (MILL Partner Kft.) ügyvezető igazgatója. Az e-töltők szükségessége a mérethez jól korrelál: minél nagyobb a bevásárlóközpont, minél több időt tölt ott el a vásárló, annál valószínűbb, hogy szüksége lesz töltési lehetőségre.

Lendületben a szállodaipar

A következő, „Tart még a hotelpiac szárnyalása?” című panelbeszélgetés a hazai szállodaipar aktuális trendjeit, fejlesztési irányait és hosszú távú kilátásait vette górcső alá. Négy százalékkal nőttek a turistaérkezések az utóbbi időben, a szektor egyértelműen a jól teljesítők közé tartozik. A vezető szállodaláncok beszámolóiból az látszik, hogy idén stabilizálódik a piac, sőt, egy minimális bővülés is várható.  Budapesten 9 százalékot nőttek az árak, a kihasználtság pedig közel kétharmados – kezdte a beszélgetést Takács Márton, Partner, a Moore Hungary Hotel Advisory and Hotel and Leisure Global Sector Leadere, a panel moderátora.

Ezek kiemelkedő eredmények, de óriási különbségek vannak projekt és projekt között. Hogy állunk most a ciklusban, az továbbra is nyitott kérdés: Buy, build, hold or sell? Kecskeméthy Zoltán, a BDPST Ingatlanfejlesztő ügyvezető igazgatója a „buy” és „rebuild” stratégiát emelte ki – itt a Gellért szállóra gondolt elsősorban –, azaz továbbra is töretlenül haladnak előre. A pandémia évei sok kihívást hoztak, és bár most stabilabb a helyzet, további nehézségekre is számítanak.

Tóbiás Gábor, a Forestay Transactions Directora, Szabó Sándor, a Szinorg Universal Zrt. általános vezérigazgató-helyettese, Dr. Kovács Márton, a Moore Legal Kovács Managing Partnere és Takács Márton, Partner, a Moore Hungary Hotel Advisory and Hotel and Leisure Global Sector Leadere a A Portfolio Property Investment Forum 2025 konferencián 2025. szeptember 23-án.

Szabó Sándor, a Szinorg Universal Zrt. általános vezérigazgató-helyettese, igazgatósági tagja a debreceni piacról beszélt. Ők is a „buy” mellett teszik le a voksot, nagyon optimisták a város jövőjét illetően. Igaz, az első egység nyitásakor jelentősen újra kellett tervezni a költségvetést, ettől függetlenül úgy látja, jó időben nyitottak. Az üzleti terv várakozásai teljesülnek. Szeretnék Debrecent, mint konferenciahelyszínt ismét helyzetbe hozni.

A nagy változások 2–3 éve lezajlottak a piacon, erre reagálni kellett már korábban. Most könnyebb tervezni – mondta el Tóbiás Gábor, a Forestay Transactions Directora. Habár a szállodapiacon minden egyes éjszaka minden egyes szobát el kell adni, a foglalások napi szintű értékesítést igényelnek, nem 5 évre szólnak a szerződések. Ebben a szektorban folyamatos az aktív menedzsment.

A brandek egyre nagyobbak, évről évre egyre nagyobb százalékát teszik ki a világ szobaszámainak, a hazai piac folyamatosan érik, változik a prioritás. Vannak a piacon feszült helyzetek is üzemeltető és fejlesztő között, Dr. Kovács Márton, a Moore Legal Kovács Managing Partnere elmondta, ahogy egyre edukáltabb, tapasztaltabb fejlesztők vannak, egyre jobban összecsiszolódnak. A kontextus határozza meg, hogy ki milyen típusú együttműködésben gondolkozik. Kialakul a „menchise” típusú együtt működés, a menedzsing és a franachise közötti átmenet, hibrid rendszer: elindulnak menedzsmenttel, de ha nem hozza az elvárt számokat, akkor átváltanak franchise típusú együttműködésre. Az látszik egyébként, hogy a klasszikus menedzsment szerződések rövidülnek.