Városi túlélőbolt-lánc terjeszkedik itthon: brutál árakkal nyomják le az Aldit, Lidlt és még a kínait is

Pénzcentrum: Brutál Diszkont, Market Point, Akciópont (a továbbiakban Brutál diszkontok) - több márkanév alatt üzemeltettek üzleteket. Kérlek mutasd be, hogyan épül fel a cégháló, és milyen koncepció tartozik az egyes egységtípusokhoz.

Justin Endre: Pár év HoReCa tapasztalat után kerültem a nagykereskedelembe, üdítőkkel kezdtem foglalkozni. Először üdítő nagykereskedelemről volt szó, majd üdítő importról, ami a mai napig működik, immár közel húsz éve. Kezdetben független kisboltokat láttunk el, később pedig – elég korán – belevágtunk az online értékesítésbe is: volt egy webshopunk akkor, amikor Budapesten gyakorlatilag csak a GRoby szállított országosan. A webshop gyorsan felfutott, de ugyanilyen gyorsan le is áldozott. Ekkor vált világossá, hogy pusztán üdítővel nem lehet életképesen működni, ezért elkezdtük szélesíteni a kínálatot. Az importtevékenységünk miatt sok kedvező beszerzési lehetőséghez jutottunk – kifutó stock-készletekhez, különleges tételekhez –, és ebből született meg a diszkont irány gondolata. Tizenkét éve nyitottuk meg az első üzletünket a Budafoki úton Akciópont néven. Egy nem szokványos, kétszintes, összesen 120 négyzetméteres bérelt helyiség volt, egy korábbi vevőmmel közösen indítottuk el. Az Akciópont koncepciója egyszerű volt: nagyon erős, behúzó akciókra építettünk, miközben folyamatosan figyeltük a hipermarketek árait, és arra törekedtünk, hogy ne legyünk drágábbak. Ez a modell működött, az Akciópont üzletek száma fokozatosan nőtt.

A Market Point koncepció akkor alakult ki, amikor a Blaha környékén nyitottunk üzletet. Ott szembesültünk azzal, hogy a klasszikus diszkontárak nem feltétlenül növelik a forgalmat: az átmenő forgalom, a külföldiek, a diákok és a bulinegyed közönsége kevésbé árérzékeny, miközben az üzemeltetési költségek jelentősen magasabbak voltak. Ez egy nagyobb, közel 300 négyzetméteres üzlet volt, ami akkorra már komoly méretet jelentett számunkra. Itt egy „normál” szupermarket-szintű működésre álltunk át, nagyjából egy Spar–CBA színvonalon. Bevezettünk egy törzsvásárlói rendszert is, ahol havi költési limitekhez kötve akár 20 százalékos kedvezményt kaptak a visszatérő vásárlók. A gyakorlatban azonban ezt a modellt nem sikerült igazán jól kommunikálni, a rendszer nem épült be a vásárlói gondolkodásba. Utólag azt látom, hogy a marketingünk ehhez gyenge volt, ezért ezt a rendszert később inkább kuponos, promóciós megoldásokkal tervezzük kiváltani. Market Point üzletek többek között az Oktogon környékén, a Váci utcában és főként a XI. kerületben működtek, jelenleg összesen tíz egység.

A Brutál Diszkont koncepciója ismét egy piaci kényszerhelyzetből született. A Heltai Jenő téren, egy zöldségpiac mögötti üzletünk környezetében időközben jelentősen átalakult a versenyhelyzet: megjelentek a nagyon erős ázsiai diszkontok, miközben a közvetlen közelben ott volt egy felújított Prima és egy Penny is. Azt tapasztaltuk, hogy árban nem tudjuk felvenni a versenyt az ázsiai diszkontokkal, választékban és frissáru-minőségben pedig a Primával. Gyakorlatilag „két szék között” maradtunk. Ekkor döntöttünk úgy, hogy radikálisan váltunk. Azt láttam, hogy a beszerzésünk kifejezetten erős, sok terméknél még a hipermarketárakhoz képest is magas árréssel dolgozunk, tehát van mozgásterünk. Innen jött a Brutál Diszkont alapgondolata: egy olyan üzlettípus, ahol a fő üzenet egyértelmű – ha ide belép a vásárló, biztos lehet benne, hogy itt a lehető legolcsóbb árakkal találkozik. A kínálatot is ennek rendeltük alá. Ez a modell működni kezdett, és igen, árban minden esetben az ázsiai diszkontok alá is sikerült mennünk. Azt látom, hogy ma már ők sem dolgoznak feltétlenül extrém alacsony árakkal, így a verseny kiegyenlítettebbé vált. A tapasztalatunk az, hogy a jó beszerzésre épített, következetes diszkontkoncepcióval hosszabb távon is versenyképesek tudunk maradni, akár a legolcsóbb szereplőkkel szemben is.

EZ IS ÉRDEKELHET

Brutál diszkont terjeszkedik Pesten: sorra nyitják fű alatt a boltokat - kihívót kap az Aldi, Lidl, Penny?

Új diszkontlánc tarol Budapesten! A diszkontok brutálisan alacsony árakkal és új modellel szállnak szembe a Lidl, Aldi és Penny triójával.

Hogyan látod a budapesti diszkontpiac jelenlegi szerkezetét, különösen az Aldi, Lidl és Penny dominanciája mellett, és milyen piaci rést tudnak ebben a környezetben megcélozni a Brutál diszkontok?

Én inkább a független kiskereskedelem felől közelíteném meg a kérdést, mert ott látszik igazán, mennyire nehéz ma a helyzet. Nagykereskedelemmel is foglalkozunk: van egy központi raktárunk Alsónémediben, ahonnan nagykereskedőknek szállítunk, emellett importálunk is. Minden oldalról azt tapasztalom, hogy a független piac folyamatosan szűkül. Egyre több kis üzlet zár be, különösen azok, amelyek mögött nincs hálózat, tőke vagy beszerzési támogatás. Budapesten ez még élesebben jelentkezik. Korábban a nagy diszkontláncok inkább az agglomerációban voltak erősek, ma viszont gyakorlatilag bemennek a városba. A plázastop miatt új üzleteket nyitni korlátozottan tudnak, de meglévő egységek átvételével így is megjelennek a belvárosban. A Lidl már sok helyen jelen van, a Penny pedig kifejezetten erre a városi terjeszkedésre épít. Ez a független kiskereskedőket rendkívül nehéz helyzetbe hozza.

A kormányzati intézkedések ebben inkább gyorsították a folyamatot. Az árstopok – amelyek mára már nemcsak az élelmiszerláncokra, hanem a drogérialáncokra is kiterjednek – szerintem tovább terelik a vásárlókat a multinacionális szereplők felé. Ott egyszerre van ár, választék és terület, amivel egy kis alapterületű független bolt nagyon nehezen tud versenyezni. Összességében azt látom, hogy a független nagy- és kiskereskedelem egyaránt zsugorodik. A mi helyzetünk annyiban eltér, hogy már nem klasszikus értelemben vett független kisbolti szereplők vagyunk. Nem vagyunk teljesen kiszolgáltatva a beszállítóknak: a méretünk és a volumenünk miatt ma már komolyan vesznek minket. Tavaly az árbevételünk meghaladta az 5 milliárd forintot, ami önmagában nem óriási szám, de már elég ahhoz, hogy egy gyártó vagy importőr partnerként kezeljen bennünket. Jelenleg csak néhány nagyobb szereplő van, akikkel nem tudunk közvetlen beszerzésben dolgozni.

A Brutál diszkontok ebben a környezetben egy nagyon éles árpozícióra építő, városi diszkont szerepet töltenek be. Olyan piaci rést célzunk, ahol a vásárló nem a hipermarket-jellegű élményt keresi, hanem azt az egyértelmű üzenetet, hogy amit itt megvesz, az árban versenyképes – akár a legnagyobb láncokkal szemben is. Ezt a pozíciót elsősorban a jó beszerzésre, a fókuszált kínálatra és a költségtudatos működésre tudjuk felépíteni.

Kiket tekintetek a Brutál diszkontok közvetlen versenytársainak: a nagy diszkontláncokat vagy inkább a lokálisan jelen lévő szereplőket, és milyen szerepet játszik ebben a lokációs stratégia?

Én egyértelműen lokációban gondolkodom. Nem hiszek abban – bár ritkán előfordul –, hogy a vásárló messzebbről elinduljon csak azért, mert egy adott márkájú diszkont van ott. A mindennapi vásárlásnál döntően az számít, mi van a közelben. Éppen ezért a közvetlen versenytársaink mindig a helyben működő boltok, függetlenül attól, hogy azok nagy lánchoz tartoznak vagy sem. Ezért például nem tekintem valódi konkurenciának azokat az újonnan megjelenő láncokat – akár orosz hátterű szereplőket –, amelyek egy-egy elszigeteltebb lokációban nyitnak üzletet. Ha nincs erős, napi forgalmat biztosító környezet, önmagában a márkanév nem hoz be stabil vásárlóerőt.

A Brutál diszkontok lokációs stratégiája tudatosan erre épül. Az egyik első Brutál Diszkont üzletünket a XIII. kerületben nyitottuk meg, közvetlenül egy Spar mellett. Az üzlet kicsi volt, mindössze 105 négyzetméter, de a koncepció világos: a Spar biztosítja a teljes választékot – frissárut, húst, zöldséget –, mi pedig mellette egy éles árpozícióval kínáljuk azokat a termékeket, ahol valódi árkülönbséget tudunk felmutatni. A vásárló ugyanazon a helyen elintézi a bevásárlást: amit ott nem kap meg, megveszi a Sparban, amit viszont olcsóbban keres, azt nálunk.

Ez a stratégia nemcsak kicsiben, hanem nagyban is működik. Nem véletlen, hogy gyakran látjuk egymás mellett az Aldi–Lidl párosokat. A klasszikus kiskereskedelmi és marketing tankönyvek is tanítják ezt a jelenséget: az egymás mellé települő erős szereplők nem feltétlenül elvesznek egymástól forgalmat, hanem növelik a teljes vásárlói vonzerőt. Ugyanez figyelhető meg például a könyváruházaknál is. Mi ezt a logikát alkalmazzuk városi diszkontkörnyezetben: nem elkerüljük a nagy szereplőket, hanem tudatosan melléjük pozícionáljuk magunkat, és egyértelmű ár- és szerepkülönbséggel szólítjuk meg ugyanazt a vásárlóközönséget.

Milyen fogyasztói szokások változására épül a Brutál diszkontok modellje? A koncepciót gyakran „városi túlélőboltként” emlegetjük. Milyen piaci trendek támasztják ezt alá, és mennyire látod ezt a formátumot fenntarthatónak hosszú távon?

A Brutál diszkontok alapgondolata az, hogy helyben, gyorsan és jó áron mindent meg tudjon adni, amire a mindennapi vásárlás során szükség van. Ez persze üzletenként és személyzettől függően eltérő, de különösen a nagyobb egységeinkben ma már törekszünk a teljesebb kínálatra: pékáru – akár helyben sütve –, zöldség-gyümölcs, és most már friss hús beszállítás is van. Sokáig kerestük ehhez a megfelelő partnert, de ma már ez is időben, szervezetten működik. Ez a megközelítés részben válasz a városi fogyasztási szokások átalakulására. A vásárlók egyre kevésbé akarnak több helyre menni, ugyanakkor az árérzékenység az elmúlt években egyértelműen erősödött. A „minek menjek máshova, ha itt van helyben és olcsó” gondolkodás ma már tömegesen jelen van. Mi ebben a térben pozicionáljuk magunkat: nem hipermarket akarunk lenni, hanem egy könnyen megközelíthető, funkcionális városi bolt, ahol az alapvető termékek jó áron elérhetők. Ez különböztet meg minket például az ázsiai diszkontoktól is. Ők sok esetben egyszerűbb működésre és szűkebb fókuszra építenek, mi viszont tudatosan próbáljuk bővíteni a kínálatot, miközben megmaradunk diszkontárszinten. A cél az, hogy a „különleges diszkontok” között egy stabil, hosszú távon is működő pozíciót foglaljunk el.

A „városi túlélőbolt” kifejezést én így fogalmaztam meg: egy olyan üzlet, amely könnyen elérhető, gyors vásárlást tesz lehetővé, és az árak miatt valódi alternatívát kínál a nagy láncokkal szemben is. Meggyőződésem, hogy ez a formátum hosszabb távon is fenntartható, különösen városi környezetben.

Mennyire lokációfüggő ez a modell? Láttok regionális vagy városrészek közötti különbségeket a vásárlói összetételben, és hogyan igazodik ehhez az árképzés, az akciózás és a beszerzés?

A modell működése nagyon erősen lokációfüggő. Budapest, az agglomeráció vagy akár egy-egy kerület között is komoly különbségek vannak. Ugyanakkor érdekes tapasztalat, hogy sokszor olyan helyeken is működik a diszkontlogika, ahol elsőre nem gondolnánk.

Azt látom, hogy a vásárlóerő szempontjából meglehetősen gazdag XII. kerületben is kifejezetten jó teljesítenek a diszkontok vagy épp az ázsiai boltok.

A vásárlói kör összetétele szinte mindenhol vegyes. Volt olyan boltunk – például a Dunavirág utcai egység –, ahol komoly dilemmát jelentett, hogy melyik üzlettípust vigyük oda. Közel volt egy nagy CBA, lakótelep is volt a környéken, ugyanakkor egy jelentős irodaház is. Végül a Brutál Diszkont mellett döntöttünk, és kiderült, hogy az irodaházi közönség kifejezetten szereti.

Ez jól mutatja, hogy a koncepció nem kizárólag alacsony jövedelmű vásárlókra épít: sok esetben a jobb keresetű réteg is tudatosan választja az olcsóbb megoldást.

A termékpalettát és az árstratégiát folyamatosan mérjük. Vannak forgási és toplistáink, pontosan látjuk, melyek azok az alaptermékek – például üdítők, sörök, édességek, rágcsák –, amelyeknek mindig nagyon jó áron kell lenniük, mert ezek hozzák be a vásárlót. Jelenleg még sokan „kisboltként” tekintenek ránk, ezért ezek a klasszikus kisbolti termékek forognak a legjobban, de dolgozunk azon, hogy a Brutál Diszkontot egyértelműen bevásárlóhelyként is pozícionáljuk. Az akciózás nagy része egységes, láncszintű logika mentén működik. A különbség inkább az árazási mechanizmusban van: míg az Akciópontnál és Market Pointnál konkrét árakat határozok meg, addig a Brutál Diszkontban árrésszázalékkal dolgozunk. Emiatt az árak automatikusan követik a beszerzési ár változását, és nem feltétlenül végződnek klasszikus „99-es” árakon. Ez egy tudatos, költséghatékony működési modell.

A beszerzés központi?

Nagyrészt igen. A beszerzésünk alapvetően két pilléren nyugszik. Van egy körülbelül 2700 termékből álló saját központi raktárunk, emellett pedig együttműködünk egy partnerrel, akit félig-meddig „vegyesvállalatként” szoktam emlegetni – bár jogilag nincs közös cégünk. Ő elsősorban az üdítőital-nagykereskedelemben erős, a kezdetekben például a Szentkirályi egyik fő disztribútora volt. Számos ital- és üdítőterméket ő tárol és finanszíroz, mi ezeket nem raktározzuk, mert nem lenne hatékony: nagyon alacsony árrés mellett dolgozunk, cserébe ő viseli a készletezés költségét. A komissiózást viszont ugyanúgy mi végezzük. Így összességében körülbelül 3500–4000 termék érhető el központi logikával.

Ettől függetlenül természetesen vannak külső beszállítóink is. A központi raktár nagyjából 5–7%-os költségszinten működik, ami magát az egész telephelyet eltartja. Alapvetően úgy gondolkodom, hogy amit legalább 10% árréssel nem tudunk a boltba juttatni úgy, hogy közben olcsóbb legyen, mint egy független beszerzés, azt nem tartjuk készleten. Bizonyos termékeknél eleve közvetlen szállítás van: a Coca-Cola, a Pepsi, a sörgyártók és a tejipari beszállítók is közvetlenül szállítanak az üzletekbe. Hűtött raktárunk jelenleg nincs – sem kapacitásban, sem helyben –, és egyelőre nem is mentünk el ebbe az irányba.

Hogyan illeszkedik az alacsony kosárértékű, gyakori vásárlások trendje a Brutál diszkontok működéséhez? Milyen kosárértékekkel és profitszinttel dolgoztok, és mi adja ennek a modellnek a gazdasági alapját?

A rendszerünk méri az átlagos kosárértéket, és valóban alacsony: jellemzően két-háromezer forint között van egy vásárlás. A Brutál üzletekben ez talán valamivel magasabb, de őszintén szólva nem ez az a mutató, amit napi szinten figyelek. Nem is feltétlenül baj, hiszen a koncepciónkhoz ez teljesen illeszkedik: inkább jöjjön le a vásárló naponta kétszer kisebb összegekért, mint egyszer egy nagybevásárlásra. Ami számomra sokkal fontosabb, az az árrés. Nem dolgozunk extrém alacsony árrésekkel: egy Brutál Diszkontban jellemzően 35–40%-os árrésszorzóval kalkulálunk. Ugyanakkor minden terméknél van mennyiségi kedvezmény, ami további nagyjából 15%-ot levesz ebből. Így összességében felülről nézve egy Brutál Diszkontban körülbelül 20% marad meg, míg egy Market Point üzletben ez inkább 40%. Az Akciópont valahol a kettő között helyezkedik el, nagyjából félúton. Ez önmagában nem kevés, de a valódi erőnk a beszerzésben van. Az az árrés, amit rá tudunk tenni egy brutál diszkontos termékre, már eleve egy nagyon alacsony beszerzési árra épül. Jelenleg körülbelül 430 olyan tételünk van saját raktáron, amely legalább fél áron tud kikerülni a polcokra a piaci árhoz képest.

Honnan érkeznek ezek a termékek, és hogyan épül fel a beszerzési modell, ami ezt lehetővé teszi?

Egy kisbolt jellemzően nem tud közvetlenül importőrtől vagy gyártótól vásárolni: nincs meg hozzá a volumene, és nem tudja letárolni a készleteket. Ezért kulcsfontosságú a központi logisztikai raktár. Az import nálunk nem új dolog, de ezek nem klasszikus gyártói kapcsolatok: inkább készletvadászatokról, nagy tételek opportunista beszerzéséről van szó. Van néhány partnercég, akik kifejezetten ilyen stock jellegű árukkal látnak el minket. Mondok egy konkrét példát: egy olasz vegyi nagykereskedőtől vásároltunk egy teljes kamion Palmolive fürdőterméket. Ha ezt csak a saját, 17 boltunk számára vettük volna meg, akkor éveken át állna a polcon. Viszont mivel van nagykereskedelmi üzletágunk is, nemcsak a saját boltjainkat tudjuk kiszolgálni, hanem tovább is tudjuk értékesíteni nagykereskedők felé. Ez egy tudatos koncepció: nagy tételben beszerzünk, a boltjainknak meghagyjuk az opciót, de közben a felesleget nagykereskedelmi csatornán keresztül mozgatjuk ki. Ez adja az egész modell stabilitását.

Milyen arányban dolgoztok belföldi beszállítókkal, és mekkora szerepe van az importnak a kínálatban?

Nagyjából 90-10% az arány a belföldi beszállítók javára. A külföldről érkező termékek jellemzően nem standard kínálati elemek, hanem inkább extra akciók: olyan tételek, amelyeket valamilyen okból gyorsan ki kell vezetni a piacról. Ezekből tudunk igazán erős vegyi- és kozmetikai akciókat csinálni. Az üdítőknél is van import, például a San Benedetto esetében – nem vagyunk kizárólagos disztribútorok, de Olaszországban nagyon jó kapcsolataink vannak.

Hasonló lehetőségek a hazai beszállítóknál is adódnak?

Rengeteg. Azért szeretnek velünk dolgozni, mert mi olyan tételeket is megveszünk, amelyeket egy hipermarket már nem: például amikor a lejárati idő már kétharmad alá csúszott, és ők nem tudják biztonságosan kezelni vagy tárolni. Gyakran kerülnek hozzánk olyan termékek is, amelyeknél egy saját márkás gyártás során valamilyen hiba történt. Volt egy emlékezetes eset egy görög termékkel is. Müzli-szeletet gyártottak egy helyi láncnak saját márkásként, de a csomagolást elrontották: a banános csomagolásba a csokisat tették, és fordítva. Mi fillérekért árultuk.

Ez jogilag és forgalmazás szempontjából rendben volt?

Természetesen kapott magyar nyelvű címkét. A csomagolás alapvetően dizájnjellegű volt, sárga színnel, nem volt egyértelműen feltüntetve rajta az íz – ezért is volt kezelhető a helyzet.

Mennyire gyakoriak az ilyen megkeresések a hazai piacon?

Nagyon gyakoriak. Hazai importőrök és gyártók rendszeresen keresnek meg minket beragadt készletekkel. Mostanában fordult elő például, hogy tizenkét raklap chips miatt kerestek meg, márciusi lejárati idővel. Az egyébként sima bolti áron 600-700 forintos terméket mi akciósan 100 forintért tudtuk adni a boltjainkban. Ennél a terméknél nagyjából 60 forint körül volt a beszerzési ár. Alapvetően úgy kalkulálunk, hogy a nettó beszerzési ár nagyjából a polci ár fele legyen, bár akciós termékeknél ez nem mindig szigorúan tartható.

Napirenden van saját márkás termékek bevezetése a hálózatban, lesznek hamarosan Brutál-termékek Magyarországon?

Egyelőre nem. Amíg nem érünk el egy bizonyos méretet, a saját márkás termék sokszor inkább drágább, mint olcsóbb megoldás. Kisebb darabszámnál jellemzően egyedi gyártásra van szükség, ami csak akkor válik igazán gazdaságossá, ha a hálózat mérete tovább nő. Jelenleg inkább arra törekszünk, hogy ismert márkákat tudjunk olcsóbban adni. Ha összehasonlítjuk magunkat például egy Lidl-lel vagy Aldival, náluk a saját márkás termékek dominálnak, míg nálunk a kínálat döntő része márkázott termék, csak kedvezőbb áron. Ha ugyanazt a brandet nézzük – például egy Hell energiaitalt vagy bármely más márkás terméket, amit mindkét hálózat tart –, akkor mi jellemzően lényegesen jobb áron tudjuk kínálni a vásárlóknak.

Az árrésstop és a kiskereskedelmi különadó jelenleg nem vonatkozik a Brutál diszkontok franchise-rendszerére, miközben a piaci versenytársak egy része közvetlenül érintett ezekben az intézkedésekben. Hogyan hat ez a szabályozási különbség az árképzési stratégiára, bruttó árrésére és beszállítói tárgyalási pozícióira egy magas versenyintenzitású piacon, illetve miként alakítja a stratégiátokat egy olyan környezetben, ahol más láncok jelentős többletterheket és szankciós kockázatokat viselnek?

Az árrésstop összességében nem erősít minket. Úgy látom, hogy inkább a multinacionális láncok felé tereli a vásárlókat, ezért kifejezetten nem örülök ennek az intézkedésnek. Az, hogy ránk nem vonatkozik, természetesen adminisztratív szempontból előny: eggyel kevesebb terület, ahol ellenőrizhetnek minket. A Brutál üzletekben ugyanakkor ez gyakorlatilag irreleváns, mert az árrésstop szintje alatt is képesek vagyunk versenyezni. Van stop, nincs stop, mi akkor is jó áron adjuk a termékeket. A Market Point üzletek esetében ez már nem feltétlenül lenne így, ott kifejezetten előny, hogy nem tartozunk a szabályozás hatálya alá. Ez részben a cégstruktúránkból fakad. Cégcsoportként működünk, tizenegynéhány különálló vállalkozással. Tudatos döntés, hogy lehetőség szerint nem futtatunk több üzletet ugyanazon a cégen belül: minden egységet külön társaságba szervezünk. Így sokkal tisztábban és pontosabban mérhető az egyes boltok teljesítménye, és rugalmasabban tudunk reagálni a piaci és szabályozási környezet változásaira.

Erős marketing-eszköznek tekinthető a piacon, hogy a Brutál árgaranciát is kínál. Hogyan befolyásolja ez az árképzési modell a fogyasztói lojalitást? Van-e már mérhető hatása az árgaranciának az értékesítésre?

Az árgarancia nemcsak a Brutál Diszkont üzletekben működik, hanem kiterjesztettük az Akciópontokra és a Market Pointokra is, főként a törzsvásárlókra, akik legalább 15–20%-os kedvezménnyel rendelkeznek. Az elmúlt években, mióta működik, 3–4 esetnél többre nem emlékszem, amikor valaki ténylegesen igénybe vette volna. Általában akkor is akciós termékek esetén hasonlították össze az árakat, de még ezekben az esetekben is visszatérítettük az árkülönbözetet – volt, hogy például egy sör 20 forinttal volt olcsóbb máshol, és 40 forintot adtunk vissza. Nem véletlenül merjük vállalni az árgaranciát, mert pontosan tudjuk, milyen árszinten működünk. Valójában a vásárlók nem figyelik annyira az árakat: az árgarancia inkább plusz bizalmat jelent számukra, és a marketingértéke jóval nagyobb, mint a tényleges árigénybevételé.

Jelenleg 17 üzletet üzemeltettek. Mik a stratégiai terveitek a hálózat bővítésére? Budapest után terveztek-e vidéki terjeszkedést, és milyen kritériumok alapján választotok új helyszíneket? Milyen piaci jelekre figyeltek a lokációk kiválasztásakor?

Ha rajtam múlna, már ötven lenne. A legújabb bolt Kakucson nyílt, ami érdekes helyszín. Ez volt az első teljesen franchise bolt. Eddig mindig úgy volt, hogy egy saját boltot adtunk oda franchise-ként - jellemzően a leggyengébbeket, amikre nem volt annyira fókusz, kisebb forgalmúakat. Ezeket a boltokat gyakran saját cégen belül dolgozóknak, boltvezetőknek adtuk oda.

A Brutál diszkontok tehát franchise rendszerben is működnek, és a cég nyitott új partnerek csatlakozására. Milyen pénzügyi, működési és lokációs feltételeknek kell megfelelnie egy franchise-partnernek, és milyen megtérülési pályával számolhat egy belépő vállalkozó a jelenlegi piaci környezetben? Emellett mennyire marad mozgástere az üzletvezetőknek az árképzésben, a termékkör kialakításában és a napi működésben, illetve hogyan oszlanak meg a kockázatok a központ és a franchise-partnerek között egy szabályozásokkal terhelt piacon?

A franchise modellünk lényege, hogy a partner sajátjaként működtesse az üzletet. A kakucsi bolt például nagyon jól sikerült brutál diszkont szinten: a tulajdonosok aktívan csinálták, amit kellett, ami a saját alkalmazottakkal gyakran problémás – sokan hajlamosak bemenni és csak ücsörögni, TikTokozni. Amikor a franchise-partner a saját üzletét vezeti, sokkal nagyobb a fegyelem és a motiváció. Például egy érdi üzletünket folyamatos lopás miatt adtuk ki franchise-ként egy volt boltvezetőnek, és azóta hibátlanul működik. Ugyanez a Báthory utcai kisboltunkkal is így volt: annyira kicsi, hogy külön ABC néven fut, nem a fő márkával. A franchise-partnerek az árut durván önköltségi áron kapják tőlünk. Mi nem a terméken keresünk, hanem a forgalom után kérünk díjat, ami a Brutál Diszkont esetében 3%. Ez ösztönzi a partnert, hogy minél nagyobb forgalmat csináljon. A megmaradó profit a partnereknél így átlagosan 17–20% körül alakul, az árrés és mennyiségi kedvezmények függvényében.

Koncepció szerint lenne belépési díj, de egyelőre nem alkalmazzuk. Fő kihívás, hogy franchise partner jelentkezők lennének ugyan, de a saját menedzsmentünk még nincs készen arra, hogy "tömegesen" akár havi szinten nyissuk az új egységeket.

Előny, ha a jelentkező rendelkezik kiskereskedelmi tapasztalattal vagy meglévő üzlettel. Például a Kabucsi bolt egy ital- és dohánytrafik melletti helyiségben alakult ki, már meglévő forgalomra építve. Az is lehetséges, hogy valaki kiskereskedelmi tapasztalattal, de saját bolt nélkül csatlakozik: megfelelő üzlethelyiséggel be tud lépni. A lokációt mindig vizsgáljuk. Sok jelentkező nem felel meg az ideális paramétereknek: például egy 30 m²-es üzlet nem alkalmas Brutál Diszkontnak, inkább Market Point vagy Akciópont lehetne. A minimális üzletméret Brutál Diszkont esetében 200 m²: ekkora területen fér el a választék, beleértve a friss árut is, és biztosítható a megfelelő margin. Ezzel szemben kisebb üzletek (Market Point) is működhetnek, ha a környéken nagy a forgalom, például helyi vásárlók számára kényelmi kisbolt jelleggel. Jó lokációval, hozzáértéssel és folyamatos odafigyeléssel a franchise-partnerek ki tudják termelni az üzletüket, és reális megtérülési pályával számolhatnak. Az árképzés, termékkör és napi működés tekintetében a franchise-partnerek mozgástere megvan, miközben a kockázatok megoszlanak: a központ biztosítja az alacsony beszerzési árat és a logisztikai hátteret, a partner pedig a mindennapi működést és a helyi piaci döntéseket.

A kiskereskedelmi szektorban gyakran emlegetett probléma a megbízható és motivált munkaerő megtalálása. Ti milyen munkaerőpiaci kihívásokkal szembesültök?

A munkaerő-helyzet jelenleg komoly kihívást jelent. Bár ma már könnyebb jelentkezőket találni, a minőségük sokszor problémás. Gyakran előfordul, hogy felveszünk új kollégákat, de a bolt működésében semmilyen változás nem történik – főleg a fiatalabb generációval nehéz dolgozni. Előfordulnak ugyan lopások vagy szabálytalanságok, de ezek ritkábbak, és a kirívó esetek sokkal jobban megmaradnak az emlékezetünkben. Például tavaly egy 32 millió forintos sikkasztás történt három alkalmazottal kapcsolatban, amely büntetőügy lett, de az ilyen esetek nem általánosak. Azonban hosszú távon vannak megbízható, tapasztalt dolgozóink is, akik évek óta nálunk dolgoznak. A bérstruktúrát úgy alakítottuk ki, hogy az új belépők kevesebbet kapnak a próbaidő alatt, majd a teljesítmény és a hűség alapján a bérük folyamatosan nő. Átlagosan jobban fizetünk, mint a piaci átlag, hasonlóan a Lidl-hez vagy az Aldihoz, ugyanakkor elvárjuk, hogy dolgozni is kell – a fizetés és a teljesítmény kéz a kézben jár.

A növekedésünket a humán erőforrás korlátai is befolyásolják. Sokszor három új kollégával sem tudunk előrelépni, mert nincs kapacitás a betanításukra és a felügyeletükre. A teljesítmény nagymértékben függ a boltvezetőktől: ahol jó vezető van, a szabályokat betartják, a boltok jól működnek. Azokon a helyeken, ahol nincs erős menedzsment vagy felügyelet, gyakran hibák, szabálytalanságok és alacsony teljesítmény fordul elő.

Ezért a franchise-modell különösen vonzó számunkra: ha a partner sajátként kezeli az üzletet, érdekeltsége miatt motivált, és a napi működés gördülékenyebb, a szabályok betartása pedig hatékonyabb. A jövőbeni növekedéshez elengedhetetlen a menedzsment fejlesztése és megfelelő boltvezetők megtalálása, akik a napi felügyeletet ellátják, és biztosítják a szabályok érvényesülését.

Milyen célokat tűztetek ki a következő 3–5 éves ciklusra, és milyen tényezők határozzák meg a növekedés lehetőségét a hálózatban?

Néhány évvel ezelőtt a koncepció még gyorsabb terjeszkedést tett lehetővé: akkor két-három havonta kitűztünk egy-egy új bolt nyitását célként, saját erőből. A vágyam az lenne, hogy a Brutál diszkont a top 15 lánc közé kerüljön, amihez a jelenlegi forgalom többszörösére lenne szükség, és rengeteg munkát igényelne. A realitás azonban most az, hogy inkább érdemes megállni egy rövid időre, és a menedzsmentet, valamint a franchise- és területi vezetői struktúrát felépíteni, hogy utána megújult erővel lehessen növekedni. Tavasszal már van egy komoly franchise-ígéretünk is, ami jelezheti a partnerségek bővülését. A növekedés nemcsak az új boltok miatt fontos: a meglévő hálózat bővülése javítja a termékforgalmat, a beszállítói kondíciókat, és lehetővé teszi további kapuk megnyitását. A legfontosabb tényező azonban a háttér – a menedzsment erősítése –, mert jelenleg ez a láncszem a leggyengébb a növekedéshez szükséges rendszerben.

Fotók: Berecz Valter