A szellemi munkavállalók között meghaladja a 30%-ot, míg fizikai munkatársak esetében nem ritka az 50-60%-ot meghaladó fluktuációs ráta.
Ahhoz, hogy egy vállalkozás - legyen az pár főt foglalkoztató családi cég, vagy egy multinacionális vállalat - sikeres legyen, szinte biztosan szükség van a csapatmunkára valamilyen formában. A jó csapatmunka fokozza a termelékenységet, és támogatja az innovációt. Természetesen a közös munka nem megy magától, erőfeszítéseket igényel mint a munkavállalók, mind a cég részéről a zökkenőmentes együttdolgozás.
A munkahelyi kapcsolatok gyakran természetes úton, mindenféle külső ráhatás nélkül kialakulhatnak idővel a közös munka, ebédek, feladatvégzés, megbeszélések során. Azonban ez a kapcsolat csak az összkép egy része: ahhoz, hogy valódi csapat formálódjon a kollégákból a vezetőknek is sokat kell tenniük, nem elég csak csapatnak nevezni magukat -írja a Leadership Resources.
Általában csapatépítő programok szervezésével szoktak próbálkozni a kollégák összerántására, amelyek valóban megerősíthetik a munkahelyi kapcsolatokat, de az, hogy a munkatársak együtt csinálnak valamit csapatépítés címszó alatt még nem fogja meghozni a kívánt hatást. Mutatjuk, miért.
1. Az irányítás hiánya
A csapatépítő eseményeknek általában az együttműködés áll a középpontjában, amelyben mindenkinek ugyanúgy részt kell vennie. Viszont ha egy vezető, vagy erre kijelölt koordinátor nem irányítja a tevékenységet, akkor már az is nehézséget okozhat, hogy kezdjen bele a csapat az összekovácsolódásba. A vezetőknek, ahogy a munkahelyen is, segíteniük kell a csapatukat, hogy haladjon a munka, az ilyen tevékenységeken is kell az iránymutatás, különben hatástalan lesz.
Egy jó vezető - vagy az általa erre kijelölt koordinátor - világosan elmagyarázza, mi a célja a csapatépítésnek, és mi lesz a tevékenység, hogyan képzeli az indulást. Amikor pedig látja, hogy valahol elakadtak a dolgot, adnia kell nekik egy kis lökést, hogy tovább haladjanak. Persze ehhez eleve észre kell venni az elakadást, vagy ha a kollégák nagyon letértek a csapatépítésre kijelölt útról.
2. Kikényszerített részvétel
Nem csak a csapatépítő eseményekre, hanem bármilyen programra igaz, hogy sokkal szívesebben vesznek rajta részt az emberek, ha képesnek érzik magukat az esetleges feladatokra. A csapatépítők akkor hatékonyak, ha a dolgozók önként és lelkesen vesznek részt rajta, viszont ha kötelező a részvétel, akkor van rá esély, hogy a kollégák sokkal zárkózottabbak lesznek, idegesek, negatívak. Ez pedig kihat a tevékenységre is, hiába volt a csapat fele lelkes.
A vezetőnek a felelőssége, hogy előcsalja a lelkesedést a csapatból. Ha úgy látja, hogy a csapat egy része nem lelkesedik, tudja meg miért, és találjon megoldásokat az ellenérzésekre. Az egyik fő ellenérzés az szokott lenni, hogy az ilyen eseményeket többnyire a munkaidőn kívül szervezik. Ha ez sok kollégának kényelmetlenséget okoz, meg kell próbálni munkaidőn belüli programot szervezni. Mindenképpen fontos, hogy mindenki úgy érezze a csapatban, hogy ő is ugyanolyan fontos tagja, tehát ha nem tudna részt venni valamilyen okból, akkor próbálják hozzá igazítani a programot. Ez azért is fontos, hogy lássa, ugyanolyan megbecsült munkavállalója a cégne.
3. Homályos üzenet
A csapatépítő nem fog semmilyen fejlődést hozni, ha a résztvevők nem tudják, miért csinálják, amit csinálnak. Mindegy, hogy a csapat szociális ételosztáson vesz részt közösen, vadvízi evezésen, vagy kocsmakvízen, ha csak azt tudják, mit fognak csinálni, azt nem, hogy miért, sok előrelépés nem fog történni. Persze, már a közösen együtt töltött idő, a kollégák megismerése kicsit mélyebben mindig jót tesz a kapcsolatoknak, de ez a legkevesebb, amit egy ilyen szervezett programból ki lehet hozni.
Amikor már felmerül a gondolat, hogy milyen típusú csapatépítésre menjenek a kollégák, akkor meg kell lennie, hogy mi lesz az egésznek a célja. Az ismerkedés? A csapatszellem erősítése? A feszültségek feloldása? A dolgozóknak szükségük van rá, hogy tudják, miért érdekelje őket egyáltalán a dolog, és mire kell majd fókuszálniuk.
A vezetőknek fel kell tenniük a kérdést magukban: Hogyan fog ez a tevékenység hozzájárulni ahhoz, hogy jobb csapattá váljunk? Hogyan képviseli ez a programi a vállalati kultúrát? Milyen pozitív hatásai lehetnek a kollégák munkájára egyénileg és csapatban? Ha ezekre a kérdésekre nincsenek, vagy elégtelen válaszok vannak, az üzenet sem lesz tiszta, a csapatépítő sem lesz hatásos.
LAKÁST, HÁZAT VENNÉL, DE NINCS ELÉG PÉNZED? VAN OLCSÓ MEGOLDÁS!
A Pénzcentrum lakáshitel-kalkulátora szerint ma 10 millió forintot, 15 éves futamidőre, már 7,21 százalékos THM-el, havi 89 803 forintos törlesztővel fel lehet venni a CIB Banknál. De nem sokkal marad el ettől a többi hazai nagybank ajánlata sem: az Erste Banknál 8,04% a THM, a Raiffeisen Banknál 8,09%; az UniCredit Banknál 8,12%, a K&H Banknál 8,31%, akárcsak az OTP Banknál. Érdemes még megnézni magyar hitelintézetetek további konstrukcióit is, és egyedi kalkulációt végezni, saját preferenciáink alapján különböző hitelösszegekre és futamidőkre. Ehhez keresd fel a Pénzcentrum kalkulátorát. (x)
4. Rossz időzítés
Sokszor a csapatépítő tevékenységek szervezésekor a vezetőség nem fordít kellő figyelmet arra, hogy megfelelő időpontot találjon: így nem csak a kollégák munkájába, hanem a magánéletükbe is beavatkozhat a program. Ez vagy eleve hagy egy rossz szájízt, vagy el sem mennek rá, ha nem kötelező.
Mindenképpen kerülni kell az indokolatlan stresszt, ha éppen az összekovácsolódás lenne a cél. Természetesen nem lehet mindenkihez igazodni, de ha jó előre le van beszélve, és egyeztetve, akkor senkinek sem lehet oka később panaszra. A tájékoztatást a részletekről sem szabad az utolsó pillanatra hagyni, hogy fel tudjanak készülni a dolgozók időben, és ne utóbb derüljön ki valamilyen kellemetlenség.
5. Elmaradó visszajelzés
Végül talán a legfontosabb dolog, amin elbukhat egy csapatépítő: a közös tevékenységről nincs tapasztalatcsere, nincs visszajelzés. Hiába is kovácsolódik jobban össze a csapat egy Balaton körüli biciklitúrán, ha az irodába visszatérve semmit sem visznek magukkal, maximum az élményt, de gyakorlati hasznát nem látják. A konstruktív kritika fontos része kell legyen a csapatépítésnek, meg kell találni rá a megfelelő időt, és kalkulálni kell vele.
Sokszor nem azért marad el, mert a vezetőség szükségét sem érzi a feedbacknek - vagy elintézi annyival, hogy nagyon jól szórakoztunk - hanem, mert elhúzódik a program, és már nincs idő rá, hogy mindenki megossza a tapasztalatait és levonják együtt a következtetéseket. Viszont ez csak szervezés kérdése, mert enélkül megint csak értelmetlen lesz a csapatépítés.
A legjobb, hogyha már a tevékenység közben visszajelzést ad a vezető a csapat munkájára, és a csapat is adhasson visszajelzést arról, hogy érzi magát, hogy halad, sikerült-e összecsiszolódni a kollégákkal, miben szorul esetleg irányításra. Hogyha nem csak a végén összegezzük, hogy történt és miért, ami történt, akkor már közben kiküszöbölhetjük az esetleges nehézségeket, hibákat.
Sok buktatója van egy csapatépítőnek, viszont hogyha pár alapvető dolgot szem előtt tart a vezető, és a dolgozók is, sokkal többet is hozzátehet a későbbiekben a közös munkához, mint bárki gondolná. Amióta egyre elterjedtebbek a csapatépítő programok, sokan egy értelmetlen trendnek, tehernek élik meg - ennek legfőbb oka, hogy részt vettek már tucatnyi ilyen programom, és nem érezték a hatását. Egyszerűen nem hisznek benne, nem értik, mit tehet hozzá pl. egy közös önkéntes kerítésfestés majd ahhoz, hogy jobban együttdolgozzanak az irodában. Ha pedig a dolgozók nem értik, és a vezető is csak találomra választ programot, vagy ő maga sem hisz benne, akkor végképp semmi értelme az egésznek. Először el kell hinni, hogy ezek a programok igenis működnek, majd meg kell próbálni úgy csinálni, hogy ha már időt és energiát szánnak rá, legyen értelme is. Hogyha valaki már a fenti öt legfontosabb buktatót elkerüli, borítékolható, hogy jobban sikerül, többet tesz majd hozzá a későbbi munkához, mint egy pénteki sörözés munka után.
Rettenetes állapotban a magyar dolgozók mentális egészsége: mindennapos a stressz, szorongás, kiégés
Nem csak a toborzás, a megtartás is komoly kihívásokat állít a munkáltatók elé a pénzügyi és számviteli szektorban.
Hadtörténeti kuriózum lehet az a 120 darab színes, jó minőségben retusált és digitalizált, publikálás előtt álló felvétel, amely 45 év lappangás után került elő.
Az egyik legígéretesebb hazai technológiai startup által most piacra dobott okos gyűrű lehetővé teszi, hogy egyetlen érintéssel bármilyen infót megosszunk magunkról új ismerősünkkel.
Rekord gyorsasággal fogytak el a jegyek arra 400 fősre tervezett, fiataloknak szóló kapcsolatépítő és önfejlesztő rendezvényre, amelynél a szervezők a közösségi finanszírozás modelljével toboroztak.
Az első hazai közösségi piactéren sikeresen célba ért egy mézes kampány, amelyben a vásárlás mellett egy hartai termelő kaptárait is örökbe lehetett fogadni.
-
Erre most még kevesen gondolnak, amikor hitelt vesznek fel
Fáy Zsolttal, a MagNet Bank elnökével beszélgettünk.
-
Videó: bejutottunk a SPAR üzemébe, ahol évi 20 millió kg húst dolgoznak fel
Jelenleg több mint 360 ember dolgozik az üzemben.
-
Élethelyzetek, amiben kivédhető az anyagi kockázat (x)
Az elmúlt években különösen sok elbizonytalanító körülménnyel kellett szembenéznünk.
- Ledöbbentek a méhészek az idei tavaszon
- Veteránautós esemény jön Esztergomban
- Nem mindennapi világbajnokságot rendeznek idén Szegeden
- Óriási pusztítást végeztek a hódok a Hármas-Körösnél
- A nyugat-antarktiszi jégtakaró számára még van remény – tanulmány
- BL negyeddöntőt játszik ma a Telekom Veszprém kézilabda csapata - sport a tévében