Súlyosan sérülhet a kollegalitás és a lojalitás a koronavírus-járvány miatt

Pénzcentrum: Lassan két hete hirdettek veszélyhelyzetet Magyarországon, és az intézkedéssel párhuzamosan a legtöbb cég új működési modellre, atipikus foglalkoztatási megoldásokra állt át. Mit tapasztaltok, hogyan vették első körben a munkaszervezési akadályokat, különösen a home office kapcsán, a hazai cégek?

Nagy-Józsa Dorka: Megdöbbentően flottul zajlik minden a piacon. Volt egy első körös pánik, de az első reakció sokkal gyorsabb volt, mint amire mi számítottunk. Én azt hittem, hogy hetekig kapkodás, zűrzavar lesz, de nem. Olyan szinten tudták életbe léptetni a válságterveket, business continuity planeket, hogy az valami hihetetlen. Az persze már más kérdés, hogy ezt munkajogilag hogyan tudták lekövetni, ezzel kapcsolatban vannak fenntartásaim. De nagyon gyorsan lezajlott a folyamat, és ennek hosszú távon is rengeteg pozitív hatása lesz a cégekre. Például a home office elfogadottságával kapcsolatban is egy teljesen másfajta szemlélet fog kialakulni nagyon hamar.

A home office - azokban a szektorokban, ahol van erre lehetőség - most létkérdés. Ugyanakkor felmerül a kérdés, hogy hosszútávon nem fog sérülni emiatt a vállalati kultúra, illetve a lojalitás? Kell most ettől félni?

Ha mindenki remote-ban dolgozik, akkor nemcsak hogy sérülhet, de sérül is a vállalati kultúra meg a lojalitás. Bizonyos szektorok teljesen meg fognak reccsenni, ami azt fogja eredményezni, hogy azok a fajta munkavállaló-megtartási módszerek, amikről még néhány héttel ezelőtt is prédikáltak a HR-szakemberek, java részt meg fognak szűnni. A lojalitást ugyanis lehetetlenség az eddig alkalmazott megoldásokkal csekkolni.

Na és mi a helyzet a kollegialitással, az mennyire sérül, sérülhet hosszútávon ebben a helyzetben?

Ez első körben erősödött, de biztos, hogy nagyon erős fókuszt kell tartanunk ezen. Mindenkinek az egyéni megküzdési stratégiája fogja eldönteni, hogy hogyan fogja kezelni ezt a helyzetet. Olyan élethelyzetbeli különbségek vannak, amik most lesznek igazán sarkosak. A 28 éves elmegy home office-ba, mindent tud kezelni, egyedül van otthon, nagyon jól érzi magát. Ugyanezt a 35 éves családanya két gyerekkel, egy ugyanilyen mindsetű férjjel, más egészeen más tészta. Amíg A ember brutális mennyiségű munkát el fog tudni végezni home office-ban, addig B örül, hogy életben marad. Ez pedig óhatatlanul feszültséget okoz a munkavállalókközött.

Ebben a helyzetben különösen fontos, hogy a vezetők, jól tudják lefektetni a kereteket. Milyen protokollokat érdemes ezen a téren bevezetni?

Szerintem most átmenetileg kicsit emelni kell a bürokráciát. Ami ellen amúgy küzdünk, hogy ne legyenek felesleges meetingek, callok. Most igenis legyen egy reggeli becsekkolás, egy délutáni kicsekkolás és sokkal sűrűbb kontaktus, mint amúgy. Mert nincs nyitva az irodaajtónk, nem tudnak bejönni. Ha van a cégnél egy nyitott ajtó policy, ami még mindig nem evidencia, de nagyon sok helyen már megtalálható, van az a fajta munkavállaló, aki bármilyen baja van, azonnal be fog rohanni és megkérdezi. Viszont a telefont márnem fogja felvenni.

Ez a gyakorlatban mit jelent? A vezető mindennap hívja végig az embereket?

Csinálja mindenki úgy, ahogy a legjobban passzol a saját szervezeti kultúrájához. Nyilván nem fogok egyesével végighívni 12 embert, de egy videómeetinget a nap elején és végén simán lehet tartani. A home office egyik nagy veszélye, hogy az ember időben sokkal többet dolgozik, mint amúgy. Erre is figyelnünk kell. Ráadásul a napunk nem hatékony, mert lógnak rajtunk a gyerekek, úgy érezzük, hogy nem végeztünk elég munkát. Nem kell ezt túlbonyolítani, ha az emberek visszaküldenek valami jelzést, azt vegyükkomolyan, mert abbólkomoly gondok adódhatnak hosszú távon.

És a vezető, neki hogyan lesz ideje kikapcsolna ebben a kritikus helyzetben?

Őszintén, nekik nem nagyon lesz kikapcs. Ugyankkor nekik is ugyanazt a fegyelmezettséget kell elvárniuk magukkal szemben, mint a teamjükkel szemben. Ha kicsekkoltak nap végén, és jön, hogy még 8-ra tegyünk be egy callt, akkor ezt próbálják meg pontosan ugyanúgy kezelni, mintha az irodában lennének. Attól, hogy most jobban ráérünk este 8-kor is, még ne borítsuk fel teljesen a kereteket. A munka-magánélet egyensúlyával kapcsolatban amúgy is régóta arról beszélünk, hogy integráció van, amit most csinálunk, az kimeríti ezt. Most legalább mindenki megtanulja, hogy igenis lehet céges call közben ruhát hajtogatni, és ez nem megy a biznisz rovására.

De az is ki fog derülni hosszabb távon, hogy ki az, aki lazsál. Ennek lehetnek súlyos következményei a munkaerőpiacon?

Lehetnek és lesznek. Most lesznek igazán előnyben az agilis működésű cégek, ahol benne van a kultúrában, hogy tudjuk, hogy mit csinálunk ezen a héten, a jövő héten, egészen rövid távú tervekkel is dolgozunk. Ezek most sokkal hatékonyabban fognak tudni működni. Amit tehetsz vezetőként, ha ti egy lassabb működésű, hosszabb periódusokra bontott feladataitok vannak, hogy ezt elkezded masszívan és nagyon gyorsan darabolni. Ne az legyen, hogy április 30-ig meg kell csinálnunk ezt meg ezt, hanem hogy a jövő héten mit kell csinálni.

EZ IS ÉRDEKELHET

Koronavírus: A nap, amikor a vállalati kommunikációs kőkorszak felszínre került

"Egyetlen nap alatt kellett a kőkorszakból az űrkorszakba lépnie a legtöbb magyar vállalkozásnak, ez mindenkit nagyon meglepett, még a legmagabiztosabb IT-sokat is" - foglalta össze röviden a koronavírus kapcsán kialakult vállalati helyzetet Barathi Tamás. A Colibri HR Solutions alapító ügyvezetőjével és a Blue Colibri App, valamint Zyntern.com társalapítójával a munkaerőpiacra, a járványhelyzet kapcsán rászakadó kihívásokról beszélgettünk.

A digitalizáció kapcsán óhatatlanul megszűnnek bizonyos munkakörök, erről régótabeszélünk. Felgyorsulhat ez a folyamat a jelenlegi helyzetben?

Lehet. Hogy ez jó vagy rossz, arról megoszlanak a vélemények. Mert egyes munkahelyek szempontjából rossz lehet, másrészt viszont szervezetileg jó lehet, hogy észrevegyük, hogy lehet home office-ban, esetleg kisebb pool-al is működni. Lehet, hogy mind a 12 ezren tudunk home office-ban is működni, meg az is lehet, hogy 6000-en is el tudjuk végezni ugyanazt a munkát. Ez a vészhelyzet katalizálni fog olyan folyamatokat, amik helyesek.

Sokat lehet hallani az élményalapú vezetésről, amire talán most mindennél nagyobb szükség lesz. Ezt hogyan lehet most megvalósítani?

Az élményalapú vezetés egy borzalmasan rossz magyar kifejezés. Ha végiggondolod az experience szót, az egy egészen más történet. Hiszen az élmény lehet negatív is. Ami most történik, az bőven kimeríti az experience kategóriáját. Erre az időszakra mindenki fog emlékezni. Hogy jól vagy rosszul, itt már nagyon sok vezetői felelősség van. De ez nem jelenti azt, hogy neki szórakoztatni kell a kollégákat.

Magabiztosnak kell lenni, mutatni az utat, hogy merre kell menni - ez elég lehet ahhoz, hogy ezt a veszélyhelyzetet mindenki jól kezelje?

Elég lehet, de nagyon kell figyelni a pozitív pszichológiára, hogy lesz olyan emberünk, aki csak borzalmasan fárasztó mémekkel fogja tudni feldolgozni ezt, lesz olyan, aki megállás nélkül sírni fog, hogy éhen hal, és lesz olyan, akinek a családjában fog történni olyan dolog, amit fel kell tudnia dolgozni. Most egy végtelen empátiával kell működnünk, és nem napi 8 órában végezhető vezetői sztori lesz most.

Bizonyos szektorokban már elindultak a leépítések. Ezt hogyan lehet egy vezetőnek empátiával kommunikálni?

Azt gondolom, hogy a normális empatikus vezetés itt is elegendő lesz.

Gondolom, ebben az időszakban a munkavállalók még inkább szomjazzák a visszajelzést, a feedbacket. Ezt hogyan kezelje egy vezető?

Most legalább egyszer van egy valós indok, hogy miért halasztják el az éves értékeléseket. De a viccet félretéve, fontos hogy azonnali visszajelzést adjanak a vezetők, mind szakmai fronton, mind a viselkedésre vonatkozóan is. Most sokkal több viselkedésbeli probléma fog előjönni, mint bent a cégnél. Például lesz olyan, aki heteken keresztül azt fogja szajkózni, hogy nem lehet callon keresztül ilyeneket megbeszélni, vagy ő csak 14 és fél percet fog késni a callról, mert elhúzódott az ebédfőzés. Nagyon keskeny a mezsgye vezetőként, hogy mi az, ami empátia, mi az, ami belefér, és mi az, amire igenis reflektálnunk kell, és meg kell mondanunk, hogy káros, amit csinálsz, demoralizálod vele a csapatot, és meg kell mutatni, hogy mi az a jó viselkedés, amivel lehetne folytatni. A társaidnak szóló feedbackeket is nagyon bőkezűen kell szórni. Mert szép dolog, hogy elvárjuk a vezetőtől, hogy figyeljen mindenkire, de tudjuk, hogy nem fog sikerülni. Segítsünk neki azzal, hogy mi is tartjuk a lelket a csapattársainkban.

A generációs feszültségeket mennyire hozza elő a jelenlegi helyzet?

Nyilván a technika miatt most lesznek előnyök, az ötéves gyerek könnyedén tud meetingelni a nagymamával, akinek ez nem megy olyan könnyen. De szerintem nem lesz ebben lényeges különbség. Sőt közelebb húzhatja egymáshoz a generációkat. Idősebb kollégáktól nagyon gyakran halljuk azt, hogy pl. egy tárgyalás miatt el kell utazni Debrecenbe, Egerbe, mert ezeket csak személyesen lehet megbeszélni. Ezeknek a hiedelmeknek a jó része most le fog dőlni, és ez hosszú távon pozitív lesz. Ami érdekes lehet, és már érdemes rajta gondolkozni, hogy hogyan fogod rebootolni a cégedet.

Mi lehet ennek az egésznek a pozitív hozadéka?

Nagyon sokat fogunk tanulni belőle. Rengeteg hiedelem fog ledőlni. Egészen máshogy fogunk tekinteni a távoli munkavégzésre. Fel fogjuk ismerni, hogy aki home office-ban dolgozik, az nem egy mázlista, hanem egy ugyanolyan erős munkavállaló tud lenni, ugyanolyan vagy még nagyobb kihívásokkal, mint amúgy. Azt gondolom, hogy ennek lesz egy pozitív hozadéka a szervezeti kultúrákra. A jók jobbak lesznek.