Meg fogsz lepődni, meddig nőhetnek még itthon a fizetések

Pénzcentrum: Több mint 20 éves tapasztalattal rendelkezik a humán-erőforrás menedzsment területén. Hogy indult a pályája?

Erdelics Tímea: Mint HR asszisztens és irodavezető, egy nagy angol energetikai multinacionális vállalatnál kezdtem a pályámat, egy év múlva neveztek ki HR vezetőnek . Ez a munkakör kifejezetten nagy felelőséggel járt, közvetlenül hozzám tartozott a HR-en kívül a kertészettől kezdve az összes office területig szinte minden, de cserébe rengeteg hasznos tudással és tapasztalattal lettem gazdagabb, hiszen egy igazi profi cég életében vehettem részt.

Az Ön tapasztalatai szerint mi az, ami nagyot változott a HR világában az elmúlt évtizedek alatt?

Sok szó esik arról, hogy az emberek manapság gyorsan akarnak kiemelkedő karrierutat bejárni, de szerintem ez nem újdonság, már 10 éve is így volt. Talán ma azért sokkal feltűnőbb a jelenség, mert köszönhetően a LinkedIn-nek, a Facebook-nak minden transzparens, nagyobb az igény, hogy mutassuk, lépünk előre, haladunk felfelé a ranglétrán - ennek érzem inkább elég komoly hatását. Ma, mivel kevesebb a munkaerőpiacon az ember, ebből adódóan mindenkinek több a lehetősége, éppen ezért rövidebb ideig maradnak egyhelyben, egy munkahelyen. Ma már nem kirívó, ha 3-6 hónap után úgy érzi a munkavállaló, hogy az adott munkakör mégsem neki való, és továbbáll. Régebben ez talán nem volt annyira jellemző. 

Emellett sokkal több lehetőségünk van tanulni, akár online is, arról nem is beszélve, hogy mobilisabbak is vagyunk, nem utolsó sorban pedig a fiatalok több önbizalommal rendelkeznek. Persze kell nekik a segítség, de az önbizalom, a tenni akarás, a proaktivitás sokkal erőteljesebben van jelen az életükben. Ezt irigylem is. Látok nagyon tehetséges fiatalokat, és azt tapasztalom, hogy nincs bennük félelem. Számukra minden lehetséges.

Másképp is kell őket megszólítani?

Ma sokkal gyorsabb a világ, minden elérhető az interneten, transzparensebbek a folyamatok, ezáltal felületesebbek is talán. Nagyon fontos az imidzs, a brand, de emellett az emberi kapcsolódásra is nagy szükség van, talán jobban is, mint korábban, ugyanez igaz a folyamatos visszajelzésre is. Szerintem sok cég küzd, hogy minél hatékonyabb teljesítmény értékelési rendszere legyen, hogyan lehet ez értelmes és hasznos folyamat. 

Ön le szokott ülni rendszeresen a saját beosztottjaival? 

Minden emberemmel hetente leülök. Nekem ez a feladatom, és fontos is számomra. A vezetőnek az egyik legfontosabb feladata, hogy mutasson valamiféle víziót a csapatának, felhatalmazza őket, hogy csinálják, ami a munkájuk, és adjon eszközöket a kezükbe, lehetőségeket, tisztítsa ki az utat előttük, hogy tudjanak haladni. Ehhez muszáj, hogy bizalmi kapcsolatot építsen velük, egy olyan őszinte viszonyt, amiben tud adni feedbacket, de ugyanakkor ő is kap visszajelzést. Nem mellesleg adott esetben azt is elmondják, mi okozza számukra a legnagyobb problémát. 

Csak szakmai, vagy magánéleti dolgok is felmerülnek ezen beszélgetések alkalmával?

Szerintem nincs olyan, hogy csak szakmai, nem lehet az élet két területét szétválasztani. Ha látom rajta, hogy valami nagy baja van, nyilván megkérdezem, mi történt. Amennyiben jó a kapcsolatunk, elmondja. Nyilván az a végcél, hogy meg tudjon bennem bízni. 

Úgy tűnik, hogy ma egy munkáltató, egy vezető egyre több az emberek életéből hiányzó szerepet kénytelen betölteni: tanácsadó is, pszichológus is.

Szerintem minden főnöknek magára kell öltenie a coach szerepkörét is. De nem is szeretem a főnök szót, szoktam mondani a munkatársaimnak, hogy most én vagyok a főnököd, ebben a helyzetben adok neked egy visszajelzést, de ezt vedd úgy, hogy lehet, hogy valaki teljesen mást mondana. Nem az az egyetlen igazság, amit én mondok, csak azért, mert ebben a székben ülök, sőt, az is lehet, hogy pár év múlva helyet cserélünk - ez manapság kiszámíthatatlan. Sőt, sok esetben az embereim bizonyos dolgokhoz sokkal jobban értenek, mint én. 

Öt és fél hónapja tölti be a LogMe In HR igazgatói posztját, valamint a hazai operáció társügyvezetői feladatait is. Mik voltak a hosszú távú célok az Ön kinevezésével?

Az ügyvezető mellé olyan embert kerestek, aki segít neki az együtt gondolkodásban. Tulajdonképpen egy leadership figurát, aki tud segíteni abban a változásban, amin keresztülmegyünk, víziót, kultúrát tud építeni. 

Az egyesülés már két éve megtörtént, ennek a feldolgozását, az építkezést, ennek a továbbvitelét, a helyi identitásnak az újra-alakítását, formálását segítem. Viszonylag sok új igazgatónk lett, ők mind hoznak valamifajta külső szemléletet. A vezetői csapatnak is össze kell érnie, közösen alakítani a rövidebb és hosszabb távú, helyi stratégiát. 

Ma már elképzelhetetlen az a felállás, hogy a HR nem stratégiai partner a cég életében?

Én nem szoktam jól érezni magamat, ha nem az. De általában eddig olyan helyeken dolgoztam, ahol ez természetes volt. Persze kérdés, hogy mit nevezünk stratégiainak?

Például, hogy a pénzügyi döntésekbe is van beleszólása.

Attól függ. A HR például abban a pénzügyi döntésben nincs benne, hogy egy biznisz unitban merre menjen a termékfejlesztési vonal, erre nincs is szükség. Ám abba, hogy milyen kultúrát akarunk kialakítani, milyen típusú embereket akarunk bevonzani, hogyan akarunk brandelni, milyen szervezetet akarunk építeni, milyen típusú vezetőket képezni - ezek szintén mind stratégiai ügyek, és ezekben kulcsfontosságú a HR. Az előző cégemnél két ügyvezetővel dolgoztam hosszabb ideig, nekem ők voltak a fő kontaktjaim, nekik pedig én. Szerintem nem is lehet másképp, hiszen nap mint nap rengeteg olyan döntést kell meghozni egy szervezeten belül, ami embereket érint. Hacsak nem valami nagyon szakmai kérdésről volt szó, akkor én mindig is nagyon szorosan együttműködtem az ügyvezetővel. Együtt alakítottuk ki a szervezetfejlesztési programokat is, tehát nem jobban, csak másképp voltunk kapcsolatban ott, mint itt a LogMeIn-nél. Itt még nem látom annyira, hogy ebben a szervezetben hogyan történik a döntéshozatal, idő kell, amíg az ember kialakítja a bizalmi kapcsolatokat egy új helyen, és csak azután érzi majd, mekkora hatása tud lenni. 

Jelenleg hány nyitott pozíció van cégen belül?

Viszonylag sok, és ennek legtöbbje mind új pozíció, hiszen folyamatosan növekszünk. Főleg a fejlesztői, de most már bizonyos globális finance folyamatok is itt vannak helyben, és útban van más típusú pozíció is. Azt látom, hogy jól dolgoznak az itteni emberek, de nyilván fontos az is, hogy szervezeti szinten hatékonyak tudjunk maradni, ezért van, amit máshol érdemes csinálni. De gőzerővel megy a recruitment.

Hogyan keresi ma egy IT cég az embereket, milyen módszerekkel?

Nagyon sokan beesnek a brand miatt, tehát jelentkeznek direktben, de vadászunk a LinkedInen is, ám az új emberek legalább egyharmada jelenlegi munkavállalók ajánlása alapján jön be. Hirdetünk is valamennyit, és ügynökséget is szoktunk használni, de bevett szokás, az is, hogy open house-t csinálunk külsősöknek. 

Mekkora jelenleg a fluktuáció mértéke?

Az egyesülés után kicsit megnőtt, talán a változó kultúra miatt is, de még menedzselhető szinten maradt. Tapasztalataim szerint mindig figyelni kell erre az arányra, nézni kell, hogy mi miatt és honnan mennek el, hiszen adott esetben hirtelen meg tud ugrani ez a szám, és ha nem figyelünk, akkor okozhat komoly problémát. De ez attól is függ, hogy milyen típusú munkát végez az ember, nem csak attól, hogy mennyi a fizetés. Ha egy munka komplexebb, az jobban érdekli a munkavállalókat, ha kevésbé az, akkor nagyobb eséllyel akar mozogni. Először házon belül, aztán kívül. A bérspirál erőteljesen jelen van az IT szektorban is: ha valakinek nagyon kell az ember, akkor ráígér. 

Lehet csak pénzzel motiválni az embereket?

Azt nem mondom, hogy kizárólag, de lehet. Attól függ, ki milyen élethelyzetben van. Ha hasonló típusú a munkát kell végeznie, és adnak neki 30-40 százalékkal többet, azért sok ember átgondolja az ajánlatot. 

Meddig emelkedhetnek még a bérek az IT szektorban?

Mindig vannak olyan cégek, akik újonnan jönnek be a piacra, vagy valamilyen új területet építenek, így újfajta skill-eket igényelnek - ők mindig meg szokták adni a magasabb fizetéseket. Lassan zárkózunk fel az EU-s árakhoz, de a fizetési színvonaltól még mindig nagyon messze vagyunk. 

Sok cégnél bevált stratégia az úgynevezett alumni csoportok létrehozása. Akik kilépnek, azokat érdemes közel tartani?

Nálunk nincs ilyen, de akinek a távozása nagyon fájna, azt megpróbáljuk mindenáron itt tartani. Olyan is szokott lenni, hogy elbizonytalanodik valaki, nem látja tisztán, merre megy a cég, akkor elbeszélgetünk vele, hogy jobban értse, merre tartunk. Ha el tudjuk magyarázni és adunk hozzá perspektívát, akkor általában meggyőzhetők. Akit nagyon akartunk, azt itt tudtuk tartani.