Kiderült a magyar munkahelyek sötét titka, ezért kap a kollégád hamarabb fizetésemelést, mint te

Rengeteg munkahelyen mérgező a légkör, mi ennek a leggyakoribb oka?

Szerémi Péter: Sok oka lehet. Én elsősorban vezetői kommunikációval foglalkozom, és azt látom, hogy sokszor a vezetők nem kommunikálnak megfelelően a munkatársakkal, például vagy egyáltalán nem adnak visszajelzést, vagy nem jól teszik ezt. Az egyik legnagyobb probléma, hogy sok vezetőnek nagyon nehezére esik pozitív visszajelzést adni. Gyakran azt képviselik, hogy ha valaki elvégzi azt, amit kértek tőle, az természetes, azért külön nem jár dicséret, és csak akkor szólnak, ha valami probléma van. Ez azonban rossz mentalitás, mert kutatások is bizonyítják, hogy ahhoz, hogy jó munkahelyi légkör alakuljon ki, a pozitív és a konstruktív visszajelzések arányának körülbelül 5:1-nek kell lennie. Vagyis egy negatív vagy kritikus visszajelzésre öt pozitívnak kellene jutnia.

Ennek az az oka, hogy az agyunk a negatív élményeket sokkal erősebben rögzíti, jobban emlékszik rájuk, ezért ahhoz, hogy ez kiegyenlítődjön, sokkal több pozitív visszajelzésre lenne szükség. Sok vezetőnek ez azonban nehéz, mert azt gondolja, hogy miért kellene megdicsérni valakit azért, mert egyszerűen csak teljesíti az elvárásokat. Ráadásul sokszor még akkor sem jól dicsérnek, amikor próbálnak pozitív visszajelzést adni.

Érdekes módon ugyanis pozitív visszajelzést lehet úgy is adni, hogy az nem fejleszt. A jó pozitív visszajelzés mindig a folyamatra irányul, nem a végeredményre. Nem azt érdemes hangsúlyozni, hogy „nagyon ügyes vagy, jól megcsináltad ezt a riportot” vagy „nagyon jól sikerült ez a prezentáció”, hanem magát a folyamatot kell észrevenni és elismerni. Például azt mondani, hogy „láttam, hogy ez a projekt nehéz volt számodra, volt egy pont, amikor majdnem feladtad, de átlendültél rajta, új stratégiát találtál ki, és ez nagyon tetszett nekem.” Ha a visszajelzés a folyamatra irányul, annak motiváló hatása lehet, mert az illető később is szeretné a jó teljesítményt megismételni, vagy felülmúlni.

A kutatások szerint azonban, ha valakit kizárólag a végeredményért vagy a személyisége miatt dicsérnek – például azt mondják neki, hogy „te zseni vagy”, „neked ez könnyedén megy” –, akkor később előfordulhat, hogy nem vállal el kihívást jelentő feladatokat, mert fél attól, hogy csorbul a róla kialakult kép, amely szerint ő mindig ügyes és hibátlan. Ugyanez igaz akkor is, amikor valakit azért dicsérnek, mert „olyan könnyű vele dolgozni”, „soha nem kérdez semmit”, „elsőre megérti a feladatot”. Ez elsőre hízelgőnek tűnik, de legközelebb könnyen előfordulhat, hogy az illető inkább nem tesz fel kérdéseket, csak hogy megőrizze ezt a képet magáról, ennek pedig akár hibák is lehetnek a következményei.

Az egyik oldalon tehát ott vannak a pozitív visszajelzések, a másik oldalon pedig az, hogyan adjunk konstruktív visszajelzést. Ezzel kapcsolatban is nagyon sok tévedést látok, amikor cégeknél képzéseket tartok.

Sokan azt gondolják, hogy a jó visszajelzés egyet jelent azzal, hogy valaki nyersen, kertelés nélkül megmondja az igazságot. Az őszinteség valóban fontos, de ugyanilyen fontos az empátia is.

Amikor egy vezető konstruktív visszajelzést ad, akkor is célszerű, hogy az mindig egy konkrét cselekvésre vagy viselkedésre mutasson rá, és érdemes elmondani azt is, hogy az miért okozott problémát. Az egész visszajelzésben pedig elengedhetetlen az empátia, hogy ne a másik személyét minősítsük, hanem kizárólag a konkrét viselkedésről beszéljünk.

Ha ezt valaki így csinálja – vagyis megvan benne a jóindulat és az empátia, ugyanakkor világosan és határozottan elmondja, hogy az adott viselkedés miért volt problémás akár a céges kultúra szempontjából is –, akkor a visszajelzés valódi fejlődési lehetőséget jelent a munkavállaló számára. Én elsőként ezt a két területet emelném ki: sokszor vagy teljesen hiányoznak ezek a visszajelzések, vagy ha vannak is, nem a leghatásosabb módon történnek.

A munkavállalók mit rontanak el leginkább a kommunikációban?

Tapasztalataim szerint leginkább az okoz nehézséget, hogy hogyan tudják átadni a szaktudásukat úgy, hogy közben figyelembe veszik a közönség igényeit is. Sokszor valaki rendkívül felkészült szakmailag, nagyon ért ahhoz, amit csinál, majd egyszer csak olyan helyzetbe kerül, hogy a felsővezetés előtt kell bemutatnia egy projekt állását, vagy éppen azt, milyen támogatásra lenne szükség a vezetőség részéről. Ilyenkor azonban gyakran túl részletesen, túl szakmai nyelven beszél, vagyis nem igazodik ahhoz, hogy mire kíváncsi valójában a közönség. Pedig egy felsővezető általában nem a szakmai részletek mélyére szeretne leásni, hanem azt akarja látni, hogy az adott projekt hogyan befolyásolja a cég működését, milyen előnyt jelenthet a versenytársakkal szemben, milyen erőforrásigénye van, és milyen üzleti hatása lehet.

Én azt tapasztalom, hogy sokszor itt csúszik félre a kommunikáció: van egy közönség, van egy fontos mondanivaló, de az egész egyszerűen elmegy a hallgatóság feje fölött, mert az előadó nem veszi figyelembe, hogy a másik oldalnak mire van szüksége.

A jó hír ugyanakkor az, hogy ezt lehet tanulni és gyakorolni. Nem kell beletörődni abba a frusztrációba, amikor valaki azt érzi: „nekem sokkal nagyobb a szakmai tudásom, mint a kollégámnak, mégis ő halad gyorsabban előre a karrierjében, mert jobban kommunikál”.

A kommunikáció fejleszthető készség, és az is tanulható, hogyan vegyük figyelembe a közönség szempontjait, hogyan alakítsuk át a szakmai tartalmat úgy, hogy az a hallgatóság számára is érthető és befogadható legyen.

Ugyanez igaz akkor is, amikor valakit meg kell győzni valamiről. Sokszor azt látom, hogy a munkavállaló rendelkezik egy jól felépített érvrendszerrel, de kizárólag a saját szempontjai alapján kommunikál. Például egy fizetésemelésnél elmondja, neki miért lenne szüksége több pénzre, vagy egy beruházás esetén azt hangsúlyozza, miért lenne fontos számára az adott fejlesztés. A másik fél azonban azt érezheti: „értem, hogy neked erre szükséged van, de nekem ez miért lenne jó?”.

Az egyik legnehezebb dolog belehelyezkedni a másik ember nézőpontjába, vagyis empatikusnak lenni. Ezt azonban szintén lehet gyakorolni. Az én módszerem például az, hogy a képzéseken gyakran dolgozom együtt színészekkel. A színész eljátssza a tárgyalópartnert, a kollégát, a vezetőt vagy akár az ügyfelet, így egy nagyon életszerű helyzetet tudunk szimulálni, amiben lehet gyakorolni.

Ha valaki gyakorol, akkor éles helyzetekben is könnyebben ráhangolódik a másikra, és empatikusabbá is válik?

Igen. Egy kommunikációs készség fejlesztése nagyon hasonlít egy sportkészség fejlesztéséhez. Ha valaki meg akar tanulni teniszezni, nem elég megnéznie egy YouTube-videót vagy elolvasnia egy inspiráló könyvet a témáról – gyakorolnia kell, lehetőleg minél életszerűbb körülmények között. Éppen ezért szeretem a színészekkel végzett gyakorlásokat, mert nem pusztán egy tanteremben beszélünk arról, hogyan kellene kommunikálni egy adott helyzetben, hanem a résztvevők valóban kipróbálhatnak egy valós helyzetet biztonságos körülmények között.

Sokan érthető okokból – például idő- és költségkeret miatt – azt szeretnék, hogy legyen egy félnapos tréning tíz embernek, amelyben van egy kis értékesítés, prezentáció és csapatépítés is, majd ettől várják a viselkedés megváltozását. A valóságban azonban az, hogy a viselkedés attól változik meg, hogy valamit sokszor gyakorlunk, több alkalommal folyamatos visszajelzések mellett.

Visszakanyarodnék a sporthasonlathoz: egy edző is hónapokon keresztül gyakoroltat, visszajelzéseket ad, és időt hagy arra, hogy a tanultak beépüljenek. Csodák sajnos nincsenek, de ha valaki hajlandó energiát tenni a gyakorlásba, és megtapasztalja, milyen érzés egy helyzetet jól megoldani, akkor van esély arra, hogy tartós viselkedésváltozás alakuljon ki.

Amikor elsajátít valaki egy kommunikációs technikát, eleinte ehhez  – amikor éles helyzetben alkalmazza – nem kell nagyobb tudatosság, és nem jár az egész nagyobb kognitív terheléssel?

De igen. Gondoljunk csak bele abba, milyen volt először vezetni tanulni. Egyszerre kellett figyelnünk arra, hol van a kormány, az index, a kuplung, a gázpedál, mikor kell váltani vagy kanyarodás előtt jelezni, és akkor úgy tűnhetett, hogy ez lehetetlen, ráadásul nagyon el is fáradtunk az első alkalmakkor, mert folyamatosan koncentrálnunk kellett.

Pontosan ugyanez történik egy kommunikációs készség fejlesztésekor is. Az elején valóban nagyobb tudatosságot igényel, több figyelmet és energiát követel, és könnyen lehet, hogy elsőre nem is sikerül gördülékenyen alkalmazni az új technikákat. Ahogy a vezetésnél, itt is előfordulhat, hogy eleinte kissé erőltetettnek hat a dolog. Gyakran történik az is, hogy valaki hazamegy egy tréningről, elkezdi beépíteni a tanultakat, mire a környezete rögtön megjegyzi: „na, látom, tréningen voltál”.

Én ilyenkor azt szoktam mondani, hogy ezt nyugodtan vállalja fel büszkén. „Igen, mert szeretnék fejlődni, és lehet, hogy még nem úgy csinálom, mint akinek csípőből jön, és lehet, hogy egy picit még furcsa, de szeretnék abba az irányba menni, hogy az én kommunikációm hitelesebb és hatásosabb legyen.”

Ugyanis ez a kettő együtt nagyon fontos. Szerintem önmagában nem elég, ha valaki csak hatásosan kommunikál, mert abból könnyen az következhet, hogy különféle technikákkal vagy trükkökkel próbál hatni a másik emberre pusztán azért, hogy elérje a saját célját. Ilyenkor a kommunikáció mögött sokszor az a gondolkodás áll, hogy „a cél szentesíti az eszközt”, ez azonban könnyen manipulációhoz vezethet. Számomra a manipuláció azt jelenti, hogy valakit valójában nem érdekel az ember, aki vele szemben ül, csak az, hogy milyen eredményt tud elérni nála.

Én ezzel szemben abban hiszek, hogy a hatásos kommunikáció mellett legalább ennyire fontos a hitelesség is.

A hiteles és hatásos kommunikáció azt jelenti, hogy valóban odafigyelek a másik emberre, emberszámba veszem, van bennem jóindulat iránta. Ez nem azt jelenti, hogy mindig meg tudom adni neki azt, amit szeretne, de fontos számomra, hogy megértsem az érveit, és emberségesen bánjak vele.

Szerintem az igazán jó kommunikáció ott kezdődik, amikor ez a két dolog – a hitelesség és a hatásosság – egyszerre van jelen. Én pedig ebben szeretném segíteni azokat, akik hozzám fordulnak.

Mit kell tennie a vezetésnek ahhoz, hogy egy munkavállaló azt érezze, bátran tehet visszajelzést?

Ez egy nagyon fontos kérdés, és ide kapcsolódik egy olyan fogalom, amiről mostanában sokat lehet olvasni: a pszichológiai biztonság. Ez azt jelenti, hogy a munkavállaló biztonságban érzi magát akkor is, ha olyasmit mond, ami esetleg nem tetszik a felettesének, tehát ad egy negatív vagy konstruktív visszajelzést.

Ha egy munkahelyen a munkavállalók úgy érzik, hogy ilyen visszajelzéseket is megfogalmazhatnak anélkül, hogy retorziótól kellene tartaniuk, akkor ott jelen van a pszichológiai biztonság. A kutatások pedig azt mutatják, hogy ilyen környezetben jelentősen javul a munkavállalók elkötelezettsége, elégedettsége és mentális jólléte is. Könnyű belátni, hogy egy ilyen közegben az emberek jobban érzik magukat, de ez nem csupán önmagáért fontos: hosszú távon jobb teljesítményhez is vezet.

Ebben a vezetőknek kulcsszerepük van, mert nekik kell példát mutatniuk. Fontos, hogy merjék felvállalni a saját sebezhetőségüket is. Ez egyrészt azt jelenti, hogy beszélnek a saját kihívásaikról és nehézségeikről, másrészt azt, hogy ha hibáznak, azt képesek beismerni. Ez az, ami sokszor hiányzik: a felelősség vállalása a hibákért. Emellett fontos az is, hogy valódi kíváncsiság legyen bennük a munkavállalók véleménye iránt.

Ha a vezető ezt meg tudja tenni, akkor a munkavállalók is könnyebben megnyílnak, könnyebben beszélnek a saját nehézségeikről, és bátrabban adnak konstruktív visszajelzést is. Sok helyen próbálkoznak az úgynevezett „open door policyval”, vagyis azzal, hogy a vezető ajtaja mindig nyitva áll, és bárki bármikor bemehet hozzá visszajelzést adni. Igen ám, de ez nagyon hasonlít a gyerekneveléshez. A szülő mondhatja azt a gyereknek, hogy „nekem mindent elmesélhetsz arról, mi történt az iskolában”. De ha a gyerek elmondja, hogy rossz jegyet kapott vagy elveszítette a füzetét, és erre a szülő úgy reagál, hogy azzal teljesen ledózerolja a gyereknek az önbecsülését (pl.: „már megint nem lehet rád bízni semmit”), akkor a gyerek a szülői reakcióból fog tanulni, és legközelebb inkább nem fogja elmondani, mi történt vele.

Pontosan ugyanez történik a munkahelyeken is. A vezető kijelenti, hogy „nekem bármit el lehet mondani”, majd amikor valaki valóban megfogalmaz egy kritikát vagy nehézséget, arra sokszor  negatív reakció érkezik. Ez lehet nyílt retorzió, de akár csak annyi is, hogy érezhetően megfagy a levegő. Az ilyen helyzetek nagyon gyorsan elterjednek egy szervezeten belül, és legközelebb már senki nem fog őszinte vagy kritikus visszajelzést adni. A vezetőnek tehát nem hangzatos kijelentésekkel, hanem a gyakorlatban, a tetteivel kell megmutatnia, hogy valóban nyitott a konstruktív visszajelzésekre, ami egyébként pragmatikus okokból is fontos, hiszen így fogja látni a teljes képet, ami alapján jó döntéseket tud hozni.

Hogy kell úgy negatív visszajelzést adni, hogy azt a másik fél ne érezze támadásnak?

Egy negatív vagy konstruktív visszajelzésnél az egyik legfontosabb dolog, hogy a másik ember számára világossá tegyük: jóindulattal fordulunk felé, és nem támadni akarjuk őt. Vagyis az első lépés mindig az, hogy valamilyen módon megmutassuk a jóindulatunkat, például megpróbáljuk beleképzelni magunkat a másik fél helyzetébe, és ezzel üzenni, hogy emberként tekintünk rá, és nem pusztán azért ültünk le vele beszélni, hogy ledorongoljuk.

Nagyon fontos azonban, hogy ez ne csak a kimondott szavakban jelenjen meg, hanem a hangnemben is. A jóindulatnak és az empátiának a kommunikáció stílusában is tükröződnie kell. Ha ez megvan, akkor következhet a konkrét viselkedés vagy cselekvés megnevezése, majd annak elmagyarázása, hogy az miért volt problémás. Ezután pedig érdemes meghallgatni a másik felet is: ő hogyan látja a helyzetet, mit gondol róla.

Az, hogy a másik ember ne érezze támadásnak a visszajelzést, alapvetően azon múlik, mennyire sikerül hitelesen kifejezni a jóindulatot – a hangszínnel, a megfogalmazással és az egész hozzáállással.

Itt érdemes beszélni egy sokat emlegetett módszerről is, az úgynevezett szendvicstechnikáról. Ez első ránézésre hasonlónak tűnhet, hiszen ott is az történik, hogy valaki mond egy pozitív dolgot, utána következik a kritika, majd ismét valami pozitív. Szerintem azonban a különbség az, hogy a szendvicstechnikában a pozitív rész sokszor nagyon mesterkélt. Az ember érzi, hogy a másik csak azért mondott valami kedveset az elején, hogy utána könnyebben „be tudja adni” a kritikát. Ehelyett amit én javaslok, az nem egy mesterséges pozitív mondat, hanem egy valódi odafordulás. És mivel ez valódi, nincs olyan negatív hatása, mint a szendvicstechnikának.

Utóbbinál az is probléma, hogy egy idő után a másik fél megtanulja a mintázatot. Elhangzik egy pozitív mondat, és máris arra gondol: „rendben, akkor most jön majd a kritika”. Ez a magánéletben is gyakran így működik. A pozitív rész elveszíti a hitelességét, inflálódik, mert mindenki érzi, hogy csak felvezetése a kritikának.

Én ezért munkahelyen és a magánéletben is azt javaslom, hogy amikor visszajelzést adunk, akkor valódi empátiával és őszinte odafordulással kezdjünk. Mutassuk meg a jó szándékunkat és a jóindulatunkat, mert hosszú távon ez teremti meg a bizalmat és a hiteles kommunikáció alapját.

Mit lehet tenni olyankor, ha valaki szarkasztikus, gúnyolódik vagy agresszívan kommunikál? Hogy lehet ezt jól kezelni?

Ilyen helyzetekben például működhet az, amit én tisztázó beszélgetésnek szoktam nevezni. Ha valaki például gúnyolodott velünk, érdemes lehet egy ilyen helyzet után félrehívni az illetőt egy nyugodt beszélgetésre, és elmondani neki, hogy mit éreztünk. Fontos, hogy ilyenkor úgynevezett én-üzenetekkel kommunikáljunk, vagyis ne azt mondjuk: „ahogy te viselkedtél, az elfogadhatatlan volt”, mert ez már támadásként hatna, és valószínűleg azonnal védekezést vagy visszatámadást váltana ki. Ehelyett arról beszéljünk, hogy bennünk milyen érzéseket váltott ki az adott helyzet. Ez óriási különbség.

A „te-üzenetek” általában könnyen konfliktushoz vezetnek. Sok otthoni vita is így működik: valaki azt mondja, „amit tegnap csináltál, az borzasztó volt”, mire a másik rögtön visszavág: „és amit te csináltál tegnapelőtt?”. Ilyenkor nagyon gyorsan kialakul egy kölcsönös támadási spirál. Az én-üzenetek célja ezzel szemben az, hogy megosszam a másikkal, milyen hatással volt rám az ő viselkedése. Ha ezt megfelelő hangnemben tesszük, akkor van esély arra, hogy a másik ember ne védekezni kezdjen, hanem elgondolkodjon, és kijózanító hatással legyenek rá a szavaink. Ez az ideális eset, és persze nem mindig sikerül így, és lehet, hogy nem egyetlen beszélgetés vezet eredményre, hanem több.

Nagyon sok múlik azonban a nonverbális kommunikáción is: a hangszínen, a testbeszéden, a gesztusokon. Emellett pedig az is lényeges, hogy ne a másik személyiségét kritizáljuk, hanem kizárólag egy konkrét viselkedésről beszéljünk.

A kommunikációs tréning nem hasonlít nagyon a pszichoterápiához?

Nagyon jól mondod, ez egy önismereti út. Nem véletlen az sem, hogy valaki egy adott helyzetben hogyan kommunikál, vagy milyen módon ad visszajelzést. Ha például valaki nagyon támadóan fogalmaz, az sokszor összefügg azzal, hogy milyen élmények, traumák érték korábban, hogyan alakult a személyisége, milyen tapasztalatok hatottak rá.

Egy kommunikációs tréning sokszor valóban önismereti kurzus is. A résztvevők rájönnek például arra, hogy ha nem támadó módon reagálnak, hanem én-üzenetekkel mondják el, mit éreznek, akkor az egyrészt nekik is jobb érzés, másrészt sokkal eredményesebb is. Ehhez azonban meg kell érteni a saját működésünket és automatikus reakcióinkat.

Az ember nap mint nap találkozik manipulációs technikákkal, sőt, sokszor észre sem vesszük, hogy manipulálni próbálnak minket. Ez hogy ismerhető fel, és hol húzódik a határ meggyőzés és manipuláció között?

Szerintem ez egy nagyon fontos téma. Amikor úgy érezzük, hogy manipulálni próbálnak bennünket, akkor általában megjelenik bennünk az az érzés is, hogy ebben a helyzetben valójában mi magunk nem vagyunk fontosak a másik ember számára.

Például egy eladó, aki abból kap bónuszt, ha minél több farmert ad el, megtanulhat különféle technikákat, amelyekkel „gombokat lehet nyomogatni” az embereken: sürget, hiányérzetet kelt, vagy eléri, hogy féljünk lemaradni valamiről.

Én ezt a működést nagyon határozottan elutasítom, és sajnos azt látom, hogy még a saját szakmámban is sokan tanítanak ilyen technikákat vezetőknek vagy értékesítőknek. Azt mutatják meg nekik, hogyan lehet úgy eredményesnek lenni, hogy közben különböző pszichológiai „gombokat” nyomogatnak a másik emberben.

Én ezt végtelenül károsnak tartom. Nem szeretnék egy olyan világban élni, ahol a beszélgetéseknek a túlnyomó része az így zajlik, és azt érzem, hogy védekeznem kell, mert valamit akarnak tőlem, közben pedig én nem vagyok fontos. Számomra a manipuláció pontosan ezt jelenti: a másik ember valamit el akar érni nálam, de közben nem érdekli igazán, hogy én mit szeretnék.

Lehet, hogy ezek a technikák rövid távon eredményesnek tűnnek, de hosszú távon káros hatással vannak az emberi kapcsolatokra. Én ezért nagyon szenvedélyesen ellenzem az ilyen manipulációs módszereket.

Bármennyire is sokat tanulunk kommunikációs technikákat, járunk terápiába, nem lehet minden helyzetben tökéletesen kommunikálni, és előfordul, hogy felemeljük a hangunkat, rácsapunk az asztalra, vagy olyat mondunk, amit később megbánunk. Ha a beszélgetés közben dühösek leszünk, vagy valamilyen érzés eluralkodik rajtunk, hogy figyeljünk arra mégis, hogy ezt asszertívan próbáljuk meg kifejezni a másik felé?

Igen, ezt lehet gyakorolni, de teljesen egyetértek azzal, hogy soha nem jutunk el oda, hogy minden helyzetben tökéletesen reagáljunk. Én 26 éve foglalkozom kommunikációs képzésekkel, nagyon szenvedélyesen érdekel ez a téma, a mai napig rengeteget gondolkodom rajta, mégis sokszor hibázom én magam is ilyen helyzetekben. Egyszerűen azért, mert ha fáradtak vagyunk, érzelmileg túlfűtött helyzetekről van szó, vagy egy adott szituáció olyan beidegződéseket talál el, amelyeket ott és akkor nem tudunk felülírni, akkor óhatatlanul lesznek hibák.

Fontos, hogy még az erős érzelmeket – például a dühöt, a gyászt vagy a csalódottságot – is ki lehet fejezni hitelesen. Itt ismét előkerülnek az úgynevezett én-üzenetek. Például egy vezető mondhatja azt: „nagyon dühös vagyok most, mert abban maradtunk, hogy az anyag tíz órára elkészül, és már tizenegy óra van, de még mindig nincs kész”.

Nagy különbség van aközött, hogy valaki indulatosan, támadó módon robban rá a másikra, vagy őszintén megmutatja az érzéseit anélkül, hogy agresszívvé válna.

Az érzelmek kifejezése önmagában nem baj. Sőt, fontos, hogy jelen legyenek a kommunikációban. A kérdés az, hogy van-e bennük támadás, él vagy megalázás.

Ehhez természetesen gyakorlás kell, és nem fog mindig sikerülni. De idővel elérhető, hogy egyre több helyzetben úgy tudjuk kifejezni a negatív érzéseinket, hogy az már ne támadásként hasson, hanem egyszerűen annak megmutatásaként, hogy mi zajlik bennünk.

Korábban már volt szó arról, hogy ha valaki egy munkahelyen jobban kommunikál, még ha szakmailag nincs is a topon, előfordul, hogy ő lép előre, nem a másik, aki nem kommunikál annyira jól, hiába jó szakmailag. Ez tényleg így van?

Ez valóban előfordulhat. A jó kommunikáció ugyanis mindenképp komoly előnyt jelenthet. És sokszor valóban nem a szakmai tudás különbsége a döntő, hanem az, hogy az adott ember mennyire tudja érthetően, élvezetesen és hatásosan átadni a tudását.

Én ilyenkor mindig azt szoktam mondani, hogy ne azon sajnálkozzunk, hogy mások bezzeg milyen jól „adják el magukat”, hanem fejlesszük mi is ezt a készséget. Ha valaki a magas szintű szakmai tudás mellé jó kommunikációs készséget is felépít, akkor az a kettő együtt rendkívül erős kombináció lehet.

Rátérve a fizetésemelésekre, ezt hogy érdemes úgy csinálni, hogy komolyan vegyenek, milyen érveket érdemes felhozni, hogy érdemes ezt az egészet kivitelezni úgy, hogy eredményt érjünk el vele?

Először is fontos kimondani: nincs olyan varázsmódszer, amitől biztosan fizetésemelést kap valaki. A jó kommunikáció nem csodafegyver, és nem arra való, hogy mindig megkapjuk, amit szeretnénk, hanem abban segít, hogy egy helyzetet tisztábban lássunk, és hatásosabban képviselhessük önmagunkat és az érdekeinket. Előfordulhat például, hogy hiába tökéletes a kommunikáció, van egy objektív korlát, amit bárhogyan „bűvészkedek”, nem fogom tudni áttörni.

A fizetésemelés kérésekor a tipikus hiba az szokott lenni, hogy valaki úgy megy be a vezetőséghez, hogy kizárólag a saját oldalát világítja meg: elmondja, hogy neki miért lenne szüksége a több pénzre, hogy neki ez jár, vagy akár azt is felhozza, hogy egy kollégája többet keres, holott nem is tud többet, mint ő. Ilyenkor a másik fél joggal érezheti azt, hogy kimarad a képből, és gondolhatja, hogy „rendben, de hol vagyok ebből én, mint vezető, és hol van ebből a cég?”

A hatékonyabb megközelítés az, ha a másik fejével gondolkodunk, és arra is kitérünk, hogy a cégnek az érdekei hol vannak ebben a kérésben. Ebben a megközelítésben nem az a lényeg, hogy „nekem mi jár”, hanem az, hogy hogyan illeszkedik az én fejlődésem és teljesítményem a cég céljaihoz.

Egy állásinterjún is érdemes így hozzáállni a helyzethez?

Abszolút. Ma már számtalan eszköz áll rendelkezésre, hogy egy állásinterjú előtt valaki alaposan utánanézzen a cégnek: megnézheti az online jelenlétüket, a projektjeiket, és akár olyanokkal is beszélhet, akik ott dolgoznak vagy dolgoztak. Már ez az előzetes információ is lehetőséget ad arra, hogy az interjú során ne csak általánosságokat mondjunk, hanem konkrétan kapcsolódni tudjunk a cég működéséhez.

Én azt gondolom, hogy nagyon nagy hiba, ha valaki úgy megy el egy állásinterjúra 2026-ban, hogy nem készült fel előzetesen, és nem tudja ezt az „átfordítást” megcsinálni – vagyis azt, hogy a saját tudását a cég szempontjaira lefordítva tudja bemutatni.

Autodidakta módon el lehet sajátítani a különböző kommunikációs technikákat?

Igen, és itt megint visszatérnék a sporthasonlathoz: valaki megtanulhat úgy is teniszezni, hogy nem jár edzőhöz. Néz videókat, figyeli mások mozgását, gyakorol, próbálkozik, és idővel fejlődik. A kommunikáció is hasonlóan működik. Ha valaki önreflektív, vagyis képes kívülről is ránézni saját magára és felismerni, hogy egy adott szituációban mi történt, akkor megpróbálhatja ezt kijavítani legközelebb.

Vannak is olyan emberek, akik soha nem fordulnak külső segítőhöz vagy trénerhez, mégis sokat fejlődnek a kommunikációban. Ugyanakkor egy szakemberrel vagy trénerrel általában rövidebb ez az út, ugyanúgy, ahogy egy edző segítségével gyorsabban lehet fejlődni a sportban is. Ilyenkor olyan visszajelzéseket kapunk, amelyeket saját magunktól sokkal nehezebben vennénk észre. De autodidakta módon is lehetséges fejlődni, különösen akkor, ha valakinek van elég önreflexiója és kritikus gondolkodása ahhoz, hogy jó forrásokat válasszon a tanuláshoz.

Van olyan kommunikációs technika, ami egyszerűen elsajátítható, de nagyon nagy hatását érezzük majd, mikor alkalmazzuk?

Szerintem az egyik ilyen, ha megpróbálunk egy kicsit a másik ember fejével gondolkodni a hétköznapok legapróbb helyzeteiben is: a boltban, a benzinkúton, otthon vagy a munkahelyen.

Ne csak a saját szempontjainkat lássuk, hanem próbáljuk megérteni a másik embert is.

Ez különösen nehéz akkor, amikor úgy érezzük, hogy valaki igazságtalanul bánik velünk, vagy olyan kritikát fogalmaz meg, ami rosszul esik. Ilyenkor nagyon könnyű azonnal védekezni, pedig sokkal hasznosabb lehet, ha visszamondjuk a másiknak, hogy mit értettünk meg abból, amit közölni akart – mindezt ítélkezés nélkül. Ezt hívják értő figyelemnek.

Az ítélkezés sokszor nemcsak a szavakban, hanem egy szemforgatásban, egy sóhajban vagy egy hangsúlyban is megjelenik, ez pedig könnyen konfliktushoz vezet.

Szerintem ezt érdemes gyakorolni: amikor valami számunkra irracionálisnak, méltatlannak vagy igazságtalannak tűnik, ne azonnal ítélkezéssel reagáljunk. Próbáljuk meg először megmutatni a másiknak, hogy értjük, mit szeretne, és csak utána mondjuk el a véleményünket.

Vannak olyan, a szendvicstechnikához hasonló kommunikációs technikák, amik nem működnek olyan jól?

Van egy másik tévhit is, ami szerintem sok félreértést okoz, et az a mondás, hogy „nem az számít, mit mondasz, hanem az, ahogyan mondod”.

Ehhez gyakran előkerül egy diagram is, amely szerint a kommunikációban a szavak szerepe mindössze 7 százalék, a maradék 93 százalékot pedig a testbeszéd, az arckifejezés és a hanghordozás adja. Sokan ezt úgy értelmezik, mintha szinte teljesen mindegy lenne a tartalom, és csak az számítana, hogyan adjuk elő.

Ez az elképzelés egy régi kutatáson alapszik, amely kizárólag azokra a helyzetekre vonatkozik, amikor az érzelmeinkről beszélünk. Tehát például ha azt mondom: „nagyon jól érzem magam”, de közben az arckifejezésem, a hangom vagy a testbeszédem teljesen mást sugall, akkor természetesen nem a kimondott szavaimnak fogsz hinni, hanem annak, amit a nonverbális jelekből érzékelsz. Ugyanez történik egy konfliktushelyzetben is. Ha valaki azt mondja: „igazad van”, de közben forgatja a szemét vagy gúnyos a hangsúlya, akkor a másik fél valószínűleg nem fogja elhinni, amit mondott. Ezek a számok azonban nem állják meg a helyüket egy szakmai prezentáció esetében.

Mi lenne a legfontosabb gondolat, amit szeretne kiemelni?

Azt emelném ki, amiről már beszéltünk is: próbáljunk jobban odafigyelni egymásra, és ne mindig csípőből reagáljunk a helyzetekre. Már önmagában ez is rengeteget javíthatna az életminőségünkön. A hétköznapok tele vannak olyan helyzetekkel, amikor teljesen feleslegesen bántjuk meg egymást. Érdemes lenne tudatosabban viselkednünk ezekben.

Fotók: Gosztola Judit