Gosztola Judit • 2026. március 21. 06:07
Tulajdonosváltás után új stratégiai irányt kap a Vapiano magyarországi hálózata: a márka mögé a Libri-csoport egykori alapítói, Balogh Ákos és Kovács Péter léptek be befektetőként, akik most a vendéglátás egyik legversengőbb szegmensében építenének stabil, hálózatos működésű vállalatot. Kovács Péter szerint a döntés mögött egyszerre állt üzleti racionalitás és a gasztronómia iránti személyes érdeklődés, de a belépést végső soron az győzte meg, hogy a Vapianóban még jelentős, kiaknázatlan növekedési potenciált lát. A cél a márka újrapozicionálása a prémium casual kategóriában, a működés finomhangolása és az, hogy a hálózat hosszú távon újra erős, szerethető branddé váljon egy olyan piacon, ahol a munkaerőhiány, a költségnyomás és a fogyasztói elvárások gyors változása egyszerre jelent kihívást.
Pénzcentrum: Kívülről nézve könyvpiacnál talán csak a vendéglátás tűnik bizonytalanabbnak 2026-ban Magyarországon.
Kovács Péter: Szeretjük a kihívásokat.
Mi volt az a konkrét üzleti mutató vagy piaci jel, ami meggyőzött arról, hogy érdemes belépned ebbe a szegmensbe?
Nem csak az üzleti modell szívott be, hanem egy régi vágyam: mindig is nagyon érdekelt a gasztronómia. Világ életemben bárhová utaztam, ez érdekelt a legjobban, milyen éttermek vannak, milyen a kínálat, hol van piac. Mindig a gasztronómián keresztül érzékelem a helyszíneket. Már a Librinél, amikor menedzser voltam, tudtam, hogy nem szeretnék örökké csak menedzseri szerepben maradni, valami sajátot akartam, valamit, amiben megvalósíthatom magamat.
Tematikában, kínálatban mindenképp olaszt szerettem volna, de az, hogy pontosan milyen formában, képlékeny volt, és persze függött a piaci lehetőségektől is. De az biztos volt, hogy gasztro és valamilyen hálózatos működési modell: ez nekem fontos.
Miért volt ennyire prioritás, hogy hálózattal bíró márkához csatlakozz?
Mindig is szerettem a hálózatok logikáját, a Librinél ez volt az egyik kedvenc részem: folyamatok, struktúrák, amiket országos szintre lehet kiterjeszteni. Ebben érzem otthon magam. A rendszerépítés, a működés finomhangolása, az, hogy valami nagyobb egésszé áll össze, ez nekem nagyon sokat ad. Fontos volt, hogy a gasztronómiában is legyen egy ilyen keret, ne csak szerelemprojekt legyen, hanem egy olyan műfaj, ahol a struktúra is működik.
Biztos ez még a mézeshetek időszaka, de most tényleg azt érzem, hogy a helyemen vagyok. Nagyon élvezem.Most azt érzem, hogy ez az a pont, ahol összeér minden: a gasztronómia iránti rajongásom, a rendszerépítési mániám és az, hogy valami sajátot csinálok.
Érzelmi döntés volt vagy racionális?
Mindkettő. Hiába szeretek dolgokat, attól még nem kell feltétlenül tulajdonolnom őket, elég lenne néha bejönni enni. Ha nincs mögötte meg a matek, akkor nem vágok bele, gazdasági kérdésekben Excel tábla nélkül nem döntök semmiről. És ez esetben megvolt a számítás is, nem csak a lelkesedés. A műfaj is stimmelt, a piac is, és az is, hogy mit lehet belőle kihozni
Gondolom, alaposan tanulmányoztad a Vapiano magyarországi történetét is.
Természetesen. Fontos volt megérteni, hogyan alakult a márka hazai pályafutása, milyen döntések vezettek a jelenlegi helyzethez, és hol vannak azok a pontok, ahol tovább lehet fejleszteni. Ha nincs mit fejleszteni, személyre szabni, akkor számomra kevésbé izgalmas. Látom a lehetőséget benne, ami még nincs kiaknázva, ez adja a kihívást, és ettől éreztem azt, hogy tényleg van értelme belevágni.
Miben látod a márka további lehetőségeit?
Nagyon jó az az alap, amit a márka kitalált. Ezt kell jól csinálni, és sokkal jobban kommunikálni. Például mi minden nap friss tésztát készítünk, de ezt még azok sem biztos, hogy tudják, akik rendszeresen járnak hozzánk. A választékunk nagyon széles: előételek, saláták, bowl-ok, sokféle tészta és feltét, gluténmentes tészta is, széles kovászos pizza választék, szerintem ebben a kategóriában messze a legszélesebb kínálatot hozzuk. Olyan választékot adunk, mint egy kis olasz étterem, de olyan tempóval és felülettel, mint egy gyorsétterem. Ez az ötvözet szerintem egyedülálló.
Mennyire fontos számotokra, hogy helyi alapanyagokat használjatok?
A hús, a zöldség és a gyümölcs mind magyar beszállítóktól érkezik. A liszt olasz, de ez talán természetes: vannak alapanyagok, amelyeket nem lehet itthon ilyen minőségben előállítani. Amit csak lehet, magyar forrásból veszünk, és frissen. Ez sok munkát igényel, de fontos része a minőségnek.
Árazás és a piacion betöltött szerep alapján hova pozícionáljátok magatokat? A gyorséttermek és a klasszikus éttermek között hol helyezkedtek el?
Nagyjából a kettő között. Ezt mi a „megfizethető luxusnak” nevezzük, és szerintem ez találó. Jobb minőséget és jobb szolgáltatást adunk, mint egy tipikus gyorsétterem, de tempóban és működésben mégis közel vagyunk hozzájuk. Jó alapanyagokkal dolgozunk, friss tésztával, széles választékkal, mégsem kerülünk a prémium árkategóriába. Ezt a sávot a márka nagyon jól belőtte, és szerintem mások ezt nem igazán tudták így megcsinálni. A fine dining vagy a gasztroműhelyek már teljesen más világ, nem hálózatos működés.
Felmerülhet a kérdés, hogy fenntartható-e a széles választék és gyors kiszolgálás.
Igen, mert az alapanyagok nem mozognak túlságosan széles skálán, a feltétek variálásával jön létre a sokféleség. Ez teljesen más, mint egy olyan étterem, ahol olasz, magyar, ázsiai és amerikai ételeket is tartanak, és mindenhez külön alapanyag kell. Nálunk a rendszer jól működik, stabil és precíz. Más hálózatok ugyan vannak, de olyan olasz koncepció, amely egyszerre hozza a kis éttermek választékát és a gyorséttermek tempóját, gyakorlatilag nincs. A legtöbb olasz kis étterem pedig sokkal egyedibb, kevésbé rendszerszintű, és nem tud ilyen gyors lenni.
Ez a németes rendszeresség és az olasz életérzés kombinációja, és szerintem ez az, ami miatt a márka világszerte el tudott terjedni.
Hány Vapiano étterem működik világszerte, és mely országokban?
Körülbelül 170 egység van, döntően Európában. A legerősebb jelenlét Németországban, Ausztriában, Angliában és Franciaországban van, de működnek éttermek Ausztráliában, az USA-ban, valamint Dubajban is. A hálózat tehát nemzetközi, de az európai piac a legmeghatározóbb.
Ha már terjeszkedésről beszélünk, hol tart jelenleg a magyar Vapiano? Hány egység tartozik a hálózathoz és mennyi van még tervben?
Öt egységünk van, ezek közül négy Budapesten működik, egy pedig Győrben. Ez most egy stabil alap, amire lehet építkezni, de messze nem a végállomás. Azt gondolom, hogy egy tíz–tizenöt éttermes hálózat lenne az ideális. Ez az a méret, ahol már valódi országos jelenlétről beszélhetünk, de a működés még átlátható és kontrollálható marad.
Jövőben inkább bevásárlóközpontokban gondolkodtok, vagy utcai egységekben?
Most is van ilyen is, olyan is, és mindkettőnek megvan a maga előnye. A bevásárlóközpontokban egyértelműbb a versenytársak köre, az utcai egységek pedig más típusú vendégkört hoznak.
Szerinted van még tér a növekedésre?
Szerintem igen, én hiszek benne.
A növekedési célok mellett milyen hosszabb távú céljaitok vannak?
A konkrét pénzügyi célokat nem szeretném részletezni, de van egy nagyon fontos, nem pénzügyi vágyam: szeretném, ha a márka újra love branddé válna. Tudom, hogy azt a flowt, amit a nyitáskor hozott, nem lehet egy az egyben visszahozni, de meg lehet közelíteni. A márka hosszú ideje van a piacon, és ilyenkor természetes, hogy egy kicsit elfárad. Szerintem kell egy új löket.
LAKÁST, HÁZAT VENNÉL, DE NINCS ELÉG PÉNZED? VAN OLCSÓ MEGOLDÁS!
A Pénzcentrum lakáshitel-kalkulátora szerint ma 20 000 000 forintot 20 éves futamidőre már 6,89 százalékos THM-el, havi 150 768 Ft forintos törlesztővel fel lehet venni az ERSTE Banknál. De nem sokkal marad el ettől a többi hazai nagybank ajánlata sem: a CIB Banknál 6,9%, a Magnet Banknál 7,03%, a Raiffeisen Banknál 7,22%, míg az UniCredit Banknál pedig 7,29% . Érdemes még megnézni magyar hitelintézetetek további konstrukcióit is, és egyedi kalkulációt végezni, saját preferenciáink alapján különböző hitelösszegekre és futamidőkre. Ehhez keresd fel a Pénzcentrum kalkulátorát. (x)
Érzed azt, hogy a márka kissé elfáradt az évek során?
Azt gondolom, hogy ha valami régóta jelen van, akkor óhatatlanul veszít a frissességéből. Nem drámai módon, de igen, kell az új energia, az új impulzus. Ez teljesen természetes egy 20 éve jelen lévő márkánál.
Milyen eszközökkel szeretnétek ezt az „új löketet” elérni?
Több irányból is. Lesznek új termékek, új kategóriák, új variációk. A gluténmentes és kovászos fejlesztések jó példák arra, hogy ebben még bőven van tartalék. A kommunikációban és a marketingben is sokat kell dolgozni: jobban láthatóvá kell tenni azokat az értékeket, amelyek már most is megvannak – friss tészta, magyar alapanyagok, széles választék. Ezeket sokan még nem tudják. A hálózatépítés pedig mindezt támogatja: ha országos hálózat leszünk, teljesen más kommunikációs szintre lehet lépni. A terjeszkedés és a márkaépítés egymást húzza.
Visszatérve a bevásárlóközpontokra, melyik típusú egységek teljesítenek jobban: a bevásárlóközpontos vagy az utcai éttermek?
A bevásárlóközpontok kiegyensúlyozottabban teljesítenek. Az utcai lokációk tudnak fantasztikusan jól menni, de sokkal időjárásfüggőbbek: egy szép hétvégén verhetetlenek, viszont hidegben, esőben vagy extrém melegben könnyen visszaesik a forgalom. Emiatt nehéz egyértelműen kijelenteni, melyik a jobb – mindkettő másképp működik.
Fontos számotokra, hogy az éttermek turistaforgalom közelében legyenek?
Kétféle működési modell van. A Vörösmarty téri egység például erősen épít a turistákra. Egy bevásárlóközpontban vagy egy Kolosy térhez hasonló környéken viszont a helyi forgalom a meghatározó. Mindkettő működőképes, csak más logikával.
A turizmus növekedésére egyébként mennyire számítotok? Budapest valóban prémium úti cél lehet a következő években?
Bízunk benne. A belföldi keresletben ugyanúgy, mint a külföldiben. A lokáció nagyon meghatározó: a Vörösmarty téri egység például erősen épít a turistákra, míg a bevásárlóközpontokban vagy irodaházak közelében a belföldi vendégek a meghatározók. Egyiket sem tartom fontosabbnak a másiknál.
Ha Budapest valóban több luxusturistát vonz majd, meg tudjátok szólítani az ötcsillagos szállodák vendégeit is?
Természetesen. De a fő célcsoportunk továbbra is az erős középréteg: az önálló jövedelemmel rendelkező, általában magasabb keresetű vendégek. Ha már csillagokban gondolkodunk, akkor mi inkább a „négycsillagos motorosok” vagyunk. De ettől még az ötcsillagos vendég is simán bejöhet, és be is jön.
Kik a versenytársaitok Magyarországon?
Nagyon szűken véve egyediek vagyunk a piacon. Ha tágan értelmezem, akkor mindenki, aki a fogyasztó idejéért és élményéért küzd, az versenytárs.Éttermeknél maradva, ha az ételek alapján nézem, akkor az olasz éttermek. Ha a tempó alapján, akkor a gyorséttermek. Ha a lokációt, akkor a környék összes vendéglátóhelye. Minden helyszínnek más a versenytársi köre.
Mit jelentett pontosan a cég 2024-es lassulása? Mit látsz a számokból?
A Covid óta gyakorlatilag nincs olyan időszak, amit tisztességesen össze lehetne hasonlítani bármivel. A szektor 2022-ről 2023-ra nőtt, de ez nagyrészt a visszapattanás volt: onnan nőtt, ahol a Covid alatt állt. 2023-ban és 2024-ben is volt növekedés, csak jóval kisebb, mert egyszerűen nem volt már hova tovább gyorsulni. A kiszállítások hatása ekkorra már normalizálódott, így a növekedés inkább a vendégtérben jelent meg. A gond az, hogy 2020 óta nincs egyetlen olyan hároméves periódus sem, amit bázisnak lehetne tekinteni. Minden év más miatt torz: visszaesés, visszapattanás, lassulás, újra gyorsulás. Ezért tűnik lassulásnak az is, ami valójában csak normalizálódás.
A munkaerőhiány mennyire jelent problémát?
Ez minden szektorban kihívás, de a vendéglátásban különösen. Mi is küzdöttünk ezzel korábban más iparágakban, de itt még erősebben jelen van. Nagy a fluktuáció, ez részben a szezonalitás miatt alakul így: ahogy jön a tavasz, sokan mennek a Balatonra vagy más fürdőhelyekre dolgozni, télen pedig más irányba mozdulnak. Ez a turizmus természetéből fakad, nem feltétlenül arról szól, hogy valaki elégedetlen lenne. Egyszerűen sok a lehetőség, és a vendéglátásban mindig is nagyobb volt a mozgás.
Hogy lehet kezelni ezt a nehéz helyzetet?
Fontos a fegyelem, a pontos folyamatok, a világos elvárások. Ha a munkatársak azt látják, hogy tiszta rendszerben dolgoznak, egyértelmű célokkal és értékeléssel, akkor szívesebben maradnak. Ez önmagában megtartó erő.
Sokan a szakmából pesszimistán látják a jövőt, ezek szerint te optimista vagy.
A pesszimizmus sok helyen abból fakad, hogy a magas költségeket úgy próbálják ellensúlyozni, hogy spórolnak a minőségen, az adagokon, mindenen. Ez rövid távon logikusnak tűnik, de hosszú távon visszaüt, mert a vendéget nem lehet becsapni. Ha romlik a minőség, kevesebb vendég jön, és elindul egy lefelé tartó spirál. Én ezzel szemben felfelé tartó spirált szeretnék: máris több feltétet adunk, jobb alapanyagokat használunk, fejlesztünk a minőségen.
Ez papíron egyszerűnek tűnik, de a gyakorlatban bátorság kell hozzá. Én abban hiszek, hogy a magasabb minőség, a jó kiszolgálás és az elégedett vendég hosszú távon megtérül. Ez nem azonnali siker, de stabil alapot ad.
Ez úgy hangzik, mint ami nagyon hosszú távon térül meg.
Mi számít hosszú távnak? Ha öt év, akkor igen: egy ötéves megtérüléssel teljesen elégedett lennék. Nem is gondolom, hogy ez gyorsabban megy. Ez szisztematikus, lépésről lépésre építkező munka, amit folyamatosan kell csinálni.
Az én szemléletem a türelmes, taktikus, lépésről lépésre építkező munka. Van egy kedvenc mondásom: a legtöbben túlbecsülik, mit tudnak elérni egy év alatt, és alábecsülik, mit tudnak elérni tíz év alatt. A világ türelmetlen: azonnal jó állást, jó fizetést, gyors megtérülést akar. Én meg azt gondolom, hogy ha minden héten egyetlen dologban egy kicsit jobbak leszünk, akkor pár év alatt óriásit lépünk előre.
Képek: Gosztola Judit