Szánthó Péter • 2021. december 20. 05:44
Visszafordíthatatlanul zajlik a digitális transzformáció Magyarországon, az a cég, amelyik lemarad erről, komoly problémákkal nézhet szembe - mondta a Pénzcentrumnak Csuhaj Katalin. A Corning Hungary ügyvezetője kifejtette, hogy miképp zajlik ez a folyamat a pénzügyi szolgáltató cégnél, és arról beszélt: nem kell attól tartani, hogy a robotok, programok elveszik az emberek munkáját, náluk sem ez történt, sőt. Azt is elmondta, miért választotta Budapestet a többek között a Gorilla Glasst is előállító anyacég a üzleti szolgáltatójának központjául, és az is kiderült, hogy miképp lehetne javítani a női vezetők arányát Magyarországon. Interjú.
Pénzcentrum: Hogyan érte a céget a világjárvány tavalyi kirobbanása? Gyorsan tudtak alkalmazkodni az új helyzethez?
Csuhaj Katalin: 2020. márciusában érte el Magyarországot is a járvány, nekünk vannak sanghaji kollégáink is, úgyhogy tőlük már korábban is tudhattuk, hogy valami olyan dolog következik, ami felforgatja a világot. Így időben el tudtuk kezdeni az üzleti folytonosság megtervezését: mi történne, ha a dolgozók nagy része megbetegedne például.
A home office-ra fel voltunk készülve, 2020 előtt is a kollégák többsége heti egy napot otthonról dolgozhatott, úgyhogy viszonylag gyorsan át tudtunk állni erre a működésre: mindenkinek megvoltak otthon a szükséges eszközei, feltételei.
A COVID számos folyamatot idézett elő: nyersanyaginflálódást, a logisztikai szolgáltatások drágulását többek között. Az üzleti szolgáltató központokat a nagyvállalatok azért hozzák létre, hogy költséghatékonyan tudjanak működni. Ez számunkra annyit jelentett, hogy a járvány alatt is tudtunk növekedni, újabb szolgáltatásokat bevezetni a Corning vállalatcsoport részére. Legutóbb a HR-területet vettük fel a szolgáltatások közé: egyelőre különböző, adminisztratív területeken segítjük a HR-szekciót, de az a cél, hogy ez a terület is bővüljön. Összességében úgy gondolom, hogy sikeresen jöttünk ki az elmúlt másfél évből, a növekedés mellett a munkatársak egészségét is sikerült megóvni, megerősödtünk ebben a kihívásban.
Ugyanez igaz az anyavállalatra is: a Corning éves árbevétele tavaly meghaladta a 11 milliárd dollárt, és a várakozások szerint - ha az utolsó negyedév is jól sikerül -, akkor 2021-ben még ezt is sikerül majd felülmúlni.
A járvány kitörése óta gyökeresen átalakultak a munkahelyek, egyre többen már csak elvétve járnak be az irodába dolgozni. Önöknél mi a helyzet, milyen változások voltak?
Home office tekintetében mi a hibrid megoldásban hiszünk: szükség van az irodai jelenlétre, a közös élményekre is, mert nagyon nehéz úgy a vállalat iránti elköteleződést, a kollegialitás érzését kialakítani, ha nem találkoznak személyesen a munkatársak.
Hosszú távon is azt gondolom, hogy megmarad az iroda, csak éppen a szerepe fog változni: sokkal inkább közösségi szerepe lesz a jövő munkahelyeinek, a közös gondolkodás, kollaborációk helyszíne lesz. És nyilván, amelyik munkakörben lehetséges, ott teret kell adni az otthoni munkavégzésnek is, mi ezért alkalmazzuk a hibrid lehetőséget.
Sőt, iparági szinten az álláskeresőknél már külön igényként is megjelent a hibrid munkavégzés. Azt gondolom, hogy ez is egy ütőkártya lehet a tehetséges munkaerőért folytatott versenyben.
A kormány immár biztosítja a lehetőséget a munkáltatóknak, hogy kötelezővé tegyék a koronavírus elleni védőoltást a dolgozók körében. Önök hogy állnak a kérdéshez?
Bár a munkatársak és a családjaik egészségének védelme nagyon fontos, de a vállalati kultúránkból adódóan, amelynek jelentős eleme az egyén tisztelete, nem tettük kötelezővé az oltást. Csak ajánljuk a dolgozóknak, de egyelőre nem tervezzük a kötelező oltás bevezetését.
Sok cégnél valamiféle bónusszal honorálják, ha valamelyik dolgozó felveszi a vakcinát. Ilyen motivációt sem alkalmaznak?
Teljes mértékben az egyénre bízzuk a döntést, de természetesen hangsúlyozzuk az alkalmazottaknak, hogy milyen egészségügyi előnyökkel jár, ha beoltatják magukat. Nincs vállalati ösztönzőprogramunk a koronavírus elleni védőoltás kérdésében.
Említette a logisztikai kihívásokat: világszerte nagy probléma az alapanyaghiány és a szállítási nehézségek. Önök mit tapasztalnak ebben az ágazatban?
A Corningnál logisztikai feladatokat csak részben végzi a magyar leánycég, a globális értéklánc menedzsmentet támogatja itt egy csoport, ennek része a beszerzési és logisztikai szolgáltatás. Rengeteg projekt fut arról, hogy hogyan lehet a jelenlegi kihívásokat leküzdeni, ez most a magyar csoport fókuszterülete.
Látjuk a globális folyamatokban, hogy többrétű a probléma. És ez valamilyen szinten egy folyamatos kihívás lesz, legalábbis mi arra számítunk, hogy akár évekig is fókusz lesz a vállalatoknál a logisztikai és árubeszerzési problémák kezelése.
Jelenleg a másik nagy globális probléma a munkaerőhiány. A Corning Magyarországot ez mennyiben érinti?
Szerencsére a Corning Magyarországnál nem kell munkaerőhiánnyal számolnunk. Ugye, globális tendencia, hogy a tehetségekért óriási verseny van a munkaerőpiacon. Mi azon dolgozunk, hogy a jelenlegi kollégáinkkal képezzük, és meg tudjuk őket tartani, ez az elsődleges cél.
Amennyiben tovább növekedünk, és további emberek felvételére van szükség, akkor meg tudjuk mutatni, hogy miért jó a Corningnál dolgozni. Mi egy 150 fős cég vagyunk, ami az üzleti szolgáltatási szektorban elég családiasnak számít, viszont a kollégáknak lehetőségük van multinacionális környezetben dolgozni. Ez a kettő pedig szerintem elég jól kiegyensúlyozza egymást.
De a munkaerőhiányra az automatizáció, a különböző digitális technológiák alkalmazása is megoldást jelenthet.
Önök is erre az útra lépnek?
Igen, terveink szerint 2025-re már szinte minden manuális folyamatot, tranzakciót automatizálunk. 2016-ban kezdtünk el robotokat alkalmazni a napi munkánkban: az RPA (Robotic Process Automation) technológia segítségével adatbeviteli folyamatokat tudtunk automatizálni. A vállalatcsoportnál eddig több mint félmillió órányi manuális munkát váltott ki ez a megoldás.
Idén vezettünk be egy Machine Learning alapú megoldást, ami a beérkező információkból folyamatosan tanul, és egyre pontosabban végzi az adott könyvelési feladatot. A technikai megoldások száma gyakorlatilag végtelen, nekünk pedig az a célunk, hogy egy adott folyamathoz a legeredményesebb megoldást válasszuk.
Ez a munkaerő szempontjából azért hasznos, mert sokkal nagyobb hozzáadottértékű feladatokat tudnak végezni a dolgozók. A stratégiánk része, hogy több szolgáltatást tudjunk nyújtani, miközben a hatékonyságot növeljük, ebbe pedig illeszkedik ez a fajta digitalizáció.
LAKÁST, HÁZAT VENNÉL, DE NINCS ELÉG PÉNZED? VAN OLCSÓ MEGOLDÁS!
A Pénzcentrum lakáshitel-kalkulátora szerint ma 10 millió forintot, 15 éves futamidőre, már 7,21 százalékos THM-el, havi 89 803 forintos törlesztővel fel lehet venni a CIB Banknál. De nem sokkal marad el ettől a többi hazai nagybank ajánlata sem: az Erste Banknál 8,04% a THM, a Raiffeisen Banknál 8,09%; az UniCredit Banknál 8,12%, a K&H Banknál 8,31%, akárcsak az OTP Banknál. Érdemes még megnézni magyar hitelintézetetek további konstrukcióit is, és egyedi kalkulációt végezni, saját preferenciáink alapján különböző hitelösszegekre és futamidőkre. Ehhez keresd fel a Pénzcentrum kalkulátorát. (x)
Hogy számolnak, mennyi idő alatt térülhet meg egy-egy informatikai befektetés?
Minden ilyen nagyobb projekt előtt végzünk egy számítást arról, hogy egyáltalán megéri-e elindítani. A legtöbb ilyen beruházásunknak rövidtávú, pár éves megtérülése van, ez persze attól is függ, hogy mekkora volument, mennyi munkát tud kezelni egy-egy digitális megoldás. Mint mondtam, az RPA-val például 5 év alatt több mint 500 ezer munkaórát spóroltunk meg, ami egy elég jelentős szám.
Sokan amiatt aggódnak, hogy a robotok előbb-utóbb el fogják venni az emberek elől a munkát, mert például olcsóbbak, és sosem fáradnak el. Ön mit gondol ezekről az aggodalmakról?
A jövőben ennek hatására inkább a munkakörök fognak jelentősen átalakulni: sokkal inkább a problémamegoldással, annak elemzésével fog eltelni egy munkavállaló napja, illetve a digitális megoldások monitoringjával, fejlesztésével.
Ez a fontos kihívása most a vállalatoknak: hogy tudunk tréningprogramokkal, belső képzésekkel segíteni a dolgozóknak abban, hogy megtalálják a helyüket a formálódó új világban, és meg tudjanak felelni az új kihívásoknak.
A digitális transzformáció mindenkit érinteni fog, az adott vállalattól függ, hogy kit mikor ér el. A termelésben például már nagyon régóta folynak a digitalizációs projektek, rengeteg gyárban segítik már robotok a termelést. Az üzleti szolgáltató iparág már elkezdett digitalizálódni, de mint mondtam, előbb-utóbb mindenkinek alkalmazkodnia kell ezekhez az új kihívásokhoz, az új világrendhez.
Magyarországon mikor rúghatja be az ajtót a digitális forradalom? Mi lesz azokkal, akik nem tudnak lépést tartani ezzel?
Már most zajlik: rengeteg olyan magyar startup is van, akik erre a digitális átalakulásra építik a működési modelljüket, vagy magát az értéket, amit létrehoznak. Annyira felgyorsult a technológiai környezet változása, hogy a folyamat innentől már szerintem csak gyorsulni fog.
Minden üzletnek figyelembe kell vennie, hogy milyen külső környezetben operál, és ott hogyan tud sikereket elérni. Ha valaki figyelmen kívül hagyja a makrogazdasági folyamatokat, trendeket, az idővel az adott vállalat eredményeiben is tükröződni fog.
Az üzleti szolgáltató szektorban már a konferenciákon is hangsúlyos téma a digitális átállás, ezeknek a technológiáknak az alkalmazása. A többi iparágban is komoly szerepe lenne az edukációnak, a tájékoztatásnak, hiszen így kevesebben maradnának le a digitális versenyben.
Az Eurostat szerint például Magyarországon rengeteg olyan fiatal van, aki nem tanul, és nem is dolgozik semmit. Bennük nem lehetnek még munkaerőpiaci tartalékok?
Ez egy nagyon izgalmas kérdés. A Corning az Amerikai Kereskedelmi Kamarával is együttműködik az üzleti szolgáltató szektornak a márkaépítésén, hogy megismerjék a fiatalok az iparágat. Magyarországon például már több mint 70 ezren dolgoznak a szektorban, jó kezdeményezések vannak arra, hogy egyetemeken, gimnáziumokban beszélhessünk arról, hogy milyen karrierlehetőségek vannak az üzleti szolgáltatásban.
Ennek az edukáció és a tájékoztatás egy nagyon fontos eleme: megéri nyelvet tanulni, gazdasági tanulmányokat folytatni, hiszen el lehet helyezkedni a szektorban Magyarországon úgy, hogy tulajdonképpen nemzetközi vállalatoknál, multikörnyezetben lehet dolgozni.
Az egyik fő oka, hogy ilyen sok szolgáltató központ választja székhelyéül Magyarországot az az, hogy rengeteg nyelvet beszélő, gazdasági, pénzügyi-számviteli végzettségű tehetség van. Ezzel kapcsolatban optimista vagyok, ám amire most fókuszálni kell, az a digitális kompetenciák fejlesztése. Ez ugyan cégen belül is történhet, de már látható, hogy az egyetemeken is elkezdtek erre fókuszálni.
Elégségesnek tartja a női közép- és felsővezetők arányát Magyarországon?
Van még mit tenni, bőven akad lehetőség a fejlődésre, ugyanakkor a legtöbb vállalat már fókuszál a kérdésre, és a Corningnál is fontos cél a vállalati sokszínűség. Mi helyi szinten sok női vezetővel dolgozunk, és egy fontos célkitűzésünk az, hogy a legfelsőbb vezetői körökbe is tudjunk női kollégákat előléptetni. Különböző képzésekkel segítjük azokat a kollégákat, akik vezetővé szeretnének válni, a nőknek pedig vannak külön mentoring programok.
Fontos, hogy az egyén képességeire és eredményeire épüljenek a kinevezések. Női kvóta nálunk sincs, viszont mindenképp szeretnénk, hogy a nemek aránya javuljon a felsőbb vezetői körökben, épp ezért indulnak az említett programok is.
Ön szerint hogyan lehetne javítani ezt az arányt a magyar cégeknél?
Hiszek ezekben a programokban, nagyon jó példák és kezdeményezések vannak más vállalatoknál is. Az én karrieremben például nagyon sokat segített a mentoring program: Amerikában személyesen is találkozhattam a mentorommal, a rendezvények pedig lehetővé tették, hogy a vállalat pénzügyi funkciójának felsővezetőinek is bemutassanak. Mára több, a programban korábban részt vevő budapesti kollégánk is globális pozíciót tölt be, úgyhogy ez mindenképp egy jó irány lehet a nemek arányának javítására.
Fotók: Berecz Valter / Képszerkesztőség