Így mehetsz hónapokra is szabadságra anélkül, hogy rámenne az állásod: új munkahelyi fogás ütötte fel a fejét Magyarországon

Pénzcentrum: Kérlek, mesélj kicsit arról, hogy mivel foglalkozol pontosan, és hogy mi is az a sabbatical. Hogy került ez az érdeklődésed középpontjába, hogyan találkoztál ezzel a szemlélettel?

Ottó Judit: Több mint 20 éve foglalkozom KKV cégek vezetésével, építettem fel saját céget többedmagammal. Az elmúlt 18 évemet egy kereskedelmi cégnél töltöttem, melynek éves nettó árbevétele az utóbbi években 3-4 milliárd forint között volt. Ennél a vállalatnál sales managerként kezdtem, később cégvezető, majd ügyvezető lettem, és őszintén azt gondoltam, hogy innen fogok nyugdíjba menni. Jó pár évvel ezelőtt volt egy ötletem egyfajta nyugdíjreformra, amellyel gyakran „boldogítottam” a környezetemet. Az elképzelésem lényege az volt, hogy valahol 40–50 éves kor környékén lehessen egy-két évre elmenni egyfajta nyugdíjba, amikor még egészségesek és aktívak vagyunk, majd utána folytassuk a munkát, ameddig szeretnénk vagy tudunk dolgozni. Akkor még nem tudtam, hogy ennek létezik neve is, mégpedig az, hogy sabbatical.

Miután 2025 elején úgy döntöttem, hogy egy akvizíciót követően már nem szeretnék vezetőként dolgozni, a mentorom és a vezetői coachom is azt javasolták, hogy egy ilyen hosszú, érzelmileg is megterhelő időszak után tartsak egy szünetet. Így történt, hogy 2025-ben valóban beiktattam egy karrierszünetet. Közben továbbra is jártam üzleti közösségekbe, ahol elmeséltem, hogy most egy tudatos szünetet tartok, mire szinte mindenki azt mondta: „de jó neked”. Egy ilyen beszélgetés során szaladt ki a számon, hogy „menj el te is sabbaticalra, én pedig beugrom helyetted”. Innen indult az egész ötlet.

Ezután elkezdtem mélyebben kutatni a témát, hogy ne csak saját tapasztalataim legyenek, hanem tudományos és szakmai alapokra is helyezhessem őket. Ennek eredményeként megszületett egy könyv kézirata, amelyhez jelenleg kiadót keresek. Ez egy szakmai könyv, amely végigvezeti az olvasót azon az úton, amely a kezdeti félelmektől és bizonytalanságoktól az előkészítésen keresztül egészen addig tart, hogy mivel tölti valaki a sabbatical időszakát, és hogyan tudja azt valóban építő módon megélni.

Így találkoztam ezzel a fogalommal, és ezért lett ez a szakterületem. Egyrészt nagyon szerettem a cégvezetést, másrészt élveztem minden percét ennek az elmúlt egy évnek. Ebből a kettőből született meg az a koncepció, hogy sabbatical managerként elsősorban KKV-vezetőknek, de valójában bárkinek segítsek abban, hogyan tud egy tudatos karrierszünetet jól megtervezni és megvalósítani.

Magyarországon ez még nem igazán elterjedt, ugye? Mi ennek az oka, és hogy lehetne ezen változtatni? Mi kellene ahhoz, hogy ez a szemlélet szélesebb körben is elterjedjen?

Igen, Magyarországon ez még valóban kevéssé elterjedt. Leginkább a multinacionális vállalatoknál találkozhatunk vele, ott is elsősorban a külföldi anyavállalatok gyakorlatából érkezik. A könyvem kapcsán számos vezetővel beszélgettem, nemcsak KKV-kból, hanem nagyvállalatoktól is, és sokan említették, hogy náluk létezik egyfajta sabbatical policy. Ugyanakkor azt is tapasztaltam, hogy az elmúlt években sok vállalat fokozatosan háttérbe szorította ezt a lehetőséget. Ennek egyik oka, hogy a vezetők gyakran túl későn kapták meg a lehetőséget egy hosszabb alkotói szabadságra. Addigra sokan már teljesen kiégtek, így az a néhány hónap nem volt elegendő a valódi feltöltődéshez. Mire visszatértek, ugyanabba a mókuskerékbe kerültek vissza, és nem ritkán végül fel is mondtak. Ez érthető módon sok céget elbizonytalanított.

Az én küldetésem az, hogy meghonosítsam ezt a gondolkodásmódot, a vállalati kultúra részévé tegyem, nemcsak a multinacionális vállalatoknál, hanem a KKV-k világában is. Az elsődleges célcsoportomat a kis- és középvállalkozások vezetői jelentik, hiszen Magyarországon a KKV-k foglalkoztatják a munkaerő közel 70 százalékát. Ha a vezetők megértik, hogy számukra miért fontos egy tudatos karrierszünet, és milyen előnyökkel járhat, akkor néhány éven belül szerintem természetessé válhat az is, hogy ezt a lehetőséget a saját szervezetükben dolgozók vagy a menedzsereik számára is biztosítsák. Jelenleg azonban még valóban gyerekcipőben jár ez a szemlélet.

Ottó Judit, sabbatical manager.

Azt mondtad az előbb, hogy alkotói szabadság – tehát ez az egész szemlélet, a sabbatical, a kutatóktól és a művészektől jön? Hiszen jellemzően ők szoktak elmenni alkotói szabadságra.

Igen, nagyon jó helyen keresgélsz. A munka világában ezt először 1880-ban vezették be a Harvard Egyetemen. Eredetileg az egyetemi professzorok és oktatók számára tették lehetővé, hogy hat ledolgozott év után fél vagy akár egy év alkotói szabadságra menjenek. Érdekesség, hogy erre az időszakra fizetést is kaptak: fél év távollét esetén a teljes bérüket, egy év esetén pedig annak felét. Fontos azonban, hogy ez nem arról szólt, hogy valaki egyszerűen pihen és nem csinál semmit. Éppen ellenkezőleg:

ez az időszak lehetőséget adott arra, hogy az illető a kutatásaival foglalkozzon, új ismereteket szerezzen, más egyetemeken tanuljon, könyvet írjon vagy olyan kreatív, alkotó munkát végezzen, amelyre a mindennapi feladatok mellett nem jutott volna ideje.

És valóban, amikor nem ugyanabban a mókuskerékben működünk, mint a hétköznapokban, az agyunk egészen másképp kezd dolgozni.

Ha pedig még tovább megyünk vissza az időben, a sabbatical gyökerei valójában a mezőgazdasághoz vezetnek vissza. A sabbat év azt jelentette, hogy hat év művelés után a földet egy évre parlagon hagyták. Ennek eredményeként a következő időszakban bőségesebb termést hozott. Ezt olyan fontosnak tartották, hogy törvényben is előírták a betartását.

Van esetleg olyan terület, ahol a nyitottabbak a sabbaticalra a vezetők? Például a youtubereknél elég gyakori, hogy néhány hétre elvonulnak, nyári szünetre mennek, és akkor nincs tartalom, viszont itt általában egyéni vállalkozókról van szó.

Az egyéni vállalkozók esetében szerintem ez egy nagyon sarkalatos kérdés, hiszen őket jellemzően nincs, aki helyettesítse. Emiatt azt is érdemes tudatosítani, hogy a sabbaticalt lehet kicsiben is csinálni, nem feltétlenül kell három hónapos szünetet tartani, ha valakinek a vállalkozása ezt nem teszi lehetővé. Már az is nagyon sokat jelenthet, ha valaki el tud menni egy hétre úgy, hogy valóban elérhetetlen. Nem válaszol e-mailekre, nem görgeti a social media felületeket, hanem tényleg próbál egy másik mindsetbe kerülni, mert az fog segíteni abban, hogy új gondolatai, új erőforrásai legyenek, de ugyanezért lehet értékes például az önkéntes munka is.

Itt visszakapcsolódnék ahhoz, amit korábban említettem a korai nyugdíjról. Az édesanyám el tudott menni 55 éves korában nyugdíjba. Ma Magyarországon 65 év a nyugdíjkorhatár, Dániában pedig már tavaly megszavazták, hogy 2040-ig 70 év lesz a nyugdíjkorhatár. Tehát ahogy nő a várható élettartam, úgy egyre hosszabb időt töltünk aktívan a munka világában is. Abban a szemléletben, amit én képviselek, benne van az is, hogy hogyan tudsz a nyugdíjas éveidből előrehozni egy pár évet az aktív éveidbe. Nem öt évet egyszerre, hanem mondjuk fél évet vagy egy évet, esetleg ötévente néhány hónapot, hogy legyen lehetőségünk mentálisan, fizikailag és érzelmileg is regenerálódni. Erre nagy szükségünk lesz, ha valóban 65–70 éves korunkig szeretnénk vagy kell dolgoznunk.

Érdekes belegondolni, hogy egy fél év sabbatical egy teljes karrierből mindössze körülbelül 1,25 százalékot jelent. Mégis, amikor erről beszélgetek emberekkel, szinte mindenki azt mondja: „de jó neked”. Erre általában azt kérdezem: miért nem mész el te is? Ilyenkor pedig rendszerint az a válasz, hogy „nem is tudom”.

A sabbaticalra persze ugyanúgy fel kell készülni, mint bármilyen nagyobb életeseményre. Pénzügyileg, családi szempontból, cégvezetők esetében pedig szervezeti oldalról is meg kell teremteni a feltételeit. Azt is érdemes előre végiggondolni, hogy mivel szeretné tölteni ezt az időszakot az, aki belevág, szóval ez egy izgalmas és összetett kérdéskör.

Mitől más a sabbatical, mint egy hosszabb szabadság vagy egy egyszerű pihenés?

Az egyik legfontosabb különbség, hogy a sabbatical tudatos felkészülést igényel. Nem érdemes összekeverni azzal a karrierszünettel sem, amely akkor áll be, ha valaki épp két munkahely között van – bár egy ilyen időszakból is lehet tudatos sabbaticalt kialakítani.

Nem mindegy a két munkahely közötti karrierszünet körülménye, mert amikor valakit elbocsátanak, az sok szempontból olyan, mint egy szakítás: fájdalmas élmény. Ilyenkor sokszor a bizonytalanság kerül előtérbe, hiszen új munkát kell találni, biztosítani kell a megélhetést, el kell tartani a családot. Egy ilyen helyzetet nehéz valódi feltöltődésként megélni.

A sabbatical ezzel szemben egy tudatosan megtervezett folyamat. Előre eldöntjük, mikor kezdődik, mennyi ideig tart, hogyan készülünk fel rá pénzügyileg és szervezetileg, illetve mit szeretnénk elérni ez alatt az idő alatt. Tehát nem stresszforrás, hanem lehetőség arra, hogy valaki feltöltődjön, és egy új szemlélettel térjen vissza a munkájához.

Fontos különbség: a sabbatical nem egyenlő a szabadsággal. Sajnos legtöbben még a szabadságuk alatt sem pihennek igazán. Készítettem egy vezetői felmérést, amelyben a válaszadók 67 százaléka mondta azt, hogy legalább 10–14 nap szabadságot vesz ki egyhuzamban, ugyanakkor mindössze 17 százalékuk nyilatkozott úgy, hogy ez idő alatt egyáltalán nem dolgozik. A vezetők fele napi 1–2 órát még ilyenkor is munkával tölt, míg közel 30 százalékuk ennél is többet dolgozik.

Ennek az a következménye, hogy az agy valójában nem tud kikapcsolni, így a regeneráció sem történik meg. Ahhoz, hogy valóban kiszakadjunk a mindennapi működésből, legalább egy-két hétre lenne szükség munka nélkül, munkahelyi impulzusok nélkül. A tapasztalatok szerint a harmadik-negyedik héten kezd megváltozni az alvás minősége és a gondolkodásmód, míg a teljes mentális regeneráció jellemzően az ötödik-hatodik hét környékére következik be.

Ennek ráadásul vállalati szervezeti hatása is van. Ha egy vezető a szabadsága alatt folyamatosan dolgozik, azzal egy olyan vállalati kultúrát alakít ki, amelyben a munkatársak is ezt érzik elvárásnak. Hiába állítanak be automatikus távolléti üzenetet, az okostelefon mindig kéznél van, az e-mailek pedig folyamatosan érkeznek. Erre vonatkozó statisztikák is rendelkezésre állnak: a dolgozók jelentős része – egy felmérés szerint 67 százaléka – a szabadsága alatt is naponta ellenőrzi a levelezését, 37 százalékuk még a laptopot is magánál tartja.

Tehát a szabadság sem arról szól, hogy pihenünk, és hiába csak egy-két óráról van szó, az agy, a test, a szervezet nem tud regenerálódni, készenléti állapotban van. Egy cégvezetőre pedig ez még inkább igaz, mert ő a hétköznapokat is készenléti állapotban tölti. Az ő esetében nem az történik, hogy 8-tól 5-ig munkaideje van, aztán lecsukja a laptopot és hazamegy, hanem még a kocsiból telefonál, este elmegy egy rendezvényre, és folyamatosan a napi kihívásokon, problémákon gondolkozik.

Azok a vezetők, akik nem lépik meg a sabbaticalt, milyen okokat hoznak fel általában? Mitől tartanak leginkább?

Abban a vezetői kutatásban, amelyet korábban említettem, ezt is megkérdeztem, méghozzá nyitott kérdésként. Rendkívül sokféle válasz érkezett, de kirajzolódtak bizonyos visszatérő mintázatok. Az egyik leggyakoribb félelem az identitáshoz kapcsolódott, ugyanis sokak számára a vezetői szerep annyira meghatározóvá válik, hogy nehezen tudják elképzelni önmagukat azon kívül. Nemrég beszélgettem egy ügyvezetővel, aki azt mesélte, hogy a cége jól, szervezetten működik, így akár heti egy napot is kivehetne. Meg is szervezte, majd amikor eljött a péntek, egyszerűen ott ült, és azon gondolkodott, mit kezdjen magával. Ez jól mutatja, hogy sok vezető egész élete a vállalkozás köré szerveződik, miközben nincsenek olyan tevékenységek vagy hobbik, amelyek valóban feltöltenék.

A másik gyakori akadály, hogy nincs mögötte olyan szervezeti működés, amely lehetővé tenné a vezető távollétét. Sok vállalatnál minden fontos döntés, információ, kapcsolat és szakmai tudás egyetlen embernél összpontosul. Ez azonban nemcsak a sabbatical szempontjából jelent problémát, hanem az egyik legnagyobb szervezeti kockázat is. Ha minden információ a cégvezetőnél van, és ez nincs megfelelően dokumentálva vagy megosztva a csapattal, akkor joggal merül fel a kérdés: mi történik a vállalattal, ha a vezetővel váratlanul történik valami?

A sabbaticalt nem csupán egy tudatos karrierszünetként értelmezem, hanem egy olyan szemléletként, amely számos élethelyzetre felkészíthet.

Gondoljunk például egy női vezetőre, aki szülési szabadságra készül. Neki is hónapjai vannak arra, hogy úgy szervezze át a cég működését, hogy a távollétében is megfelelően működjön a cég, a szervezet. A helyzet más, hiszen ilyenkor egy új élethelyzetre készül, nem tanulni vagy alkotni megy, de a felkészülés logikája nagyon hasonló.

Ugyanez igaz egy hosszabb betegségre, egy hozzátartozó ápolására vagy akár egy generációváltásra is. Egy családi vállalkozásnál például hasznos lehet, ha az idősebb vezető még a végleges átadás előtt kipróbál egy hosszabb távollétet. Így a következő generáció önállóan működhet, utána pedig közösen át lehet beszélni, mi működött jól, és min kell még változtatni.

Hasonló a helyzet a cégeladás előtt is. Ha a vállalkozás működése teljes egészében a tulajdonos-vezető személyéhez kötődik, az jelentősen csökkentheti a cég értékét. Ha viszont a folyamatok rendszerszinten működnek, a tudás megosztott, és a szervezet a vezető távollétében is stabilan működik, az nemcsak egy sabbaticalt tesz lehetővé, hanem a vállalkozás értékét is növeli.

Ottó Judit, sabbatical manager.

A vezetőkben nem szokott felmerülni, hogy ugyan van kockázat abban, hogy fél vagy egy év szünetet tartanak, de abban ugyanúgy van kockázat, ha évtizedeken keresztül megállás nélkül dolgoznak?

Én azt gondolom, hogy sokkal nagyobb kockázata van annak, ha egy vezető évtizedeken keresztül megállás nélkül dolgozik, mint annak, ha tudatosan beiktat egy fél év karrierszünetet.

Az általam képviselt szemléletnek fontos része a sabbatical alatt a helyettesítés megszervezése, a szervezet felkészítése, a vezető támogatása a távollét alatt, valamint a visszatérésének kísérése is. Léteznek ugyan interim menedzsment-szolgáltatások, amelyek átmeneti vezetői helyettesítést biztosítanak, de mi ennél komplexebb megközelítésben gondolkodunk. Egy teljes szolgáltatáscsomagot kínálunk, amely végigkíséri a vezetőt az előkészítéstől kezdve a helyettesítésen át egészen a visszailleszkedésig.

Én is úgy látom, hogy a legnagyobb kockázat nem a sabbatical, hanem az, ha egy vezető hosszú éveken keresztül mindent egyedül próbál kézben és fejben tartani.

Azt írod a honlapodon a sabbaticalról, hogy ha nincs mögötte struktúra, kockázattá válik, azonban ha tudatosan van menedzselve, befektetés lesz. Mivel telik egy jól megtervezett karrierszünet, milyen céljai lehetnek, mennyi időre érdemes tervezni és mennyi idő után érdemes ebbe belevágni?

Ez azért izgalmas kérdés, mert nincs rá egyetlen jó válasz – mindenkinél másképp néz ki egy jól megtervezett sabbatical. A könyvemben például nyolcan osztják meg a saját történetüket. Van közöttük KKV-vezető, nagyvállalati vezető, alkalmazott, sőt olyan is, aki az egyetem után egy úgynevezett gap évet tartott. Pont ez mutatja meg, hogy a tudatos karrierszünet sokféleképpen megélhető, és valójában jóval több ember számára elérhető, mint elsőre gondolnánk.

Én általában azt javaslom, hogy ha valaki megteheti, legalább három hónapra tervezzen, de ideális esetben akár fél évre is. Hogy mivel telik ez az időszak, az teljesen egyéni. Lehet utazás, tanulás, nyelvtanulás, önkéntes munka vagy bármilyen olyan tevékenység, amely kizökkent a megszokott rutinból. A lényeg az, hogy tartalommal töltsük meg ezt az időszakot.

Ha valaki rendszeresen szeretné beépíteni ezt az életébe, akkor szerintem ideális lehet öt-hét évente három hónapnyi tudatos karrierszünet. Ugyanakkor azt gondolom, hogy kisebb lépésekkel is érdemes elkezdeni, ha a hosszabb időtartam egyelőre nem megoldható.

Egy dolgot azonban fontos hangsúlyozni: a sabbatical elsősorban a kiégés megelőzésének egyik eszköze lehet, a kiégés kezelésére azonban már nem jó. Ha valaki már teljesen kiégett állapotba kerül, akkor önmagában egy karrierszünet nem fogja megoldani a problémát,

javaslom, hogy ebben az esetben forduljon segítő szakemberhez. A sabbatical kiváló lehetőség arra, hogy még időben megálljunk, új nézőpontokat találjunk, kiszakadjunk a napi operatív működésből, és új ötletekkel térjünk vissza.

A cég számára mitől válik valódi üzleti befektetéssé egy vezető karrierszünete? Kézzelfoghatóbb előnyöket is hozhat a vállalat számára?

Az üzleti befektetés több szinten is megjelenik. Az első lépés már maga az előkészítési fázis, hiszen ahhoz, hogy egy cégvezető hónapokra ki tudjon lépni a napi működésből, olyan szervezeti rendszereket és folyamatokat kell kialakítani, amelyek nélküle is stabilan működnek. Emellett világos felelősségi és döntési köröket kell megteremteni, ami önmagában is hatékonyabbá teszi a vállalat működését.

A sabbatical időszaka alatt a vezető valóban átadja az operatív irányítást. A legfontosabb azonban az, hogy amikor visszatér, ne vegye automatikusan vissza azokat a feladatokat, amelyeket valójában már korábban is delegálnia kellett volna. Ha a szervezet három vagy akár hat hónapon keresztül képes volt jól működni, akkor nincs ok arra, hogy újra minden a vezető kezében összpontosuljon. Ekkor válik igazán befektetéssé a sabbatical: a vezető felszabadul az operatív feladatok alól, és végre azzal foglalkozhat, ami valóban az ő feladata: a stratégiával, a kapcsolatépítéssel, az új üzleti irányok kijelölésével vagy akár annak átgondolásával, hogy mely üzletágakat érdemes fejleszteni, és melyektől kell megválni. Amikor a vezető képes egyfajta helikopternézetből ránézni a saját szervezetére, gyakran olyan összefüggések és lehetőségek válnak láthatóvá, amelyek a mindennapi feladatok közepette rejtve maradnak.

Korábban említetted a sabbatical policyt. Mit jelent pontosan ez a gyakorlat, és hogyan működik a vállalatoknál?

A sabbatical policy elsősorban a nagyvállalatoknál, különösen a nemzetközi cégeknél elterjedt gyakorlat. Lényegében egy olyan belső szabályrendszer, amely meghatározza, hogy ki, milyen feltételekkel és milyen időközönként vehet igénybe sabbaticalt. Ebben is nagy különbségek vannak a vállalatok között. Hallottam olyan cégről, amely a sabbatical idejére is biztosít bizonyos mértékű fizetést, míg máshol fizetés nélküli szabadságot kínálnak. Ugyanakkor ilyenkor is garantálják, hogy a munkavállaló a karrierszünet végén visszatérhet a saját pozíciójába. Minden szervezet a saját működéséhez és lehetőségeihez igazítja ezt a rendszert.

Én abban bízom, hogy idővel ez presztízskérdéssé válik, a KKV-k világában is. Ha egy cégvezető saját maga megtapasztalja, milyen előnyökkel jár egy tudatosan felépített sabbatical, és látja annak szervezeti hasznát, akkor nagyobb eséllyel teremti meg ugyanezt a lehetőséget a saját munkatársai számára is.

Ez azért lenne különösen fontos, mert egy jól időzített karrierszünet nem csak a vezetőknek jelenthet óriási értéket. A középvezetők és a munkavállalók számára is komoly előnyt jelenthet, ha még a kiégés előtt kapnak lehetőséget a feltöltődésre és a megújulásra.

Szerinted reális esély van arra, hogy idővel a munkavállalók számára is szélesebb körben elérhetővé váljon a sabbatical?

Nagyon remélem, hogy ha öt év múlva újra beszélgetünk erről, akkor már nem az lesz a kérdés, hogy létezik-e a sabbatical Magyarországon, hanem az, hogy hogyan alakult a presztízse és milyen széles körben terjedt el.

Ez azért is fontos, mert azt látom, hogy ahogy az új generációk belépnek a munkaerőpiacra, egészen más elvárásokat fogalmaznak meg a munkával kapcsolatban. Egy Y vagy Z generációs munkavállaló például teljesen másképp gondolkodik a munkaidőről, a rugalmasságról és a munka-magánélet egyensúlyáról, mint az X generáció. Számukra a szabadság és az önállóság alapvető igény, miközben rendkívül hatékonyan is tudnak dolgozni, ha megkapják a megfelelő bizalmat.

Azt gondolom, hogy azok a vállalatok kerülhetnek versenyelőnybe a következő években, amelyek felismerik ezeket a változó igényeket, és képesek olyan lehetőségeket kínálni, mint a sabbatical. A munkaerőpiac folyamatosan változik – elég csak arra gondolni, mennyit alakult az elmúlt három-négy évben is. Amikor ismét munkaerőhiány lesz, és a cégeknek egyre nehezebb lesz megtalálni és megtartani a jó szakembereket, az ilyen típusú juttatások komoly versenyelőnyt jelenthetnek.

Ma még leginkább arról beszélünk, hogy egy vállalat milyen arányban engedi a home office-t, a hibrid munkavégzést vagy a távmunkát. Én viszont azt gondolom, hogy idővel természetes kérdéssé válhat egy állásinterjún az is, hogy mikor lesz az illető jogosult a sabbaticalra, és azok a vállalatok, amelyek erre azt tudják mondani, hogy náluk erre van egy jól kidolgozott policy, azok szerintem komoly előnyre tehetnek szert.

Ottó Judit, sabbatical manager.

Milyen jelekből lehet felismerni, hogy egy vállalkozás túlságosan a vezetőjétől függ? Vannak olyan figyelmeztető jelek, amelyek erre utalnak?

Igen, vannak ilyen jelek. Tartok is egy workshopot, amelynek része egy állapotfelmérés és egy cégfüggőségi felmérés. A vezetők két kérdőívet töltenek ki, amelyek segítenek feltérképezni, hogy épp hol tartanak.

Ez természetesen nem egy végleges állapot, hiszen akár néhány hónap alatt is sokat változhat egy vezető vagy egy szervezet működése. Ami viszont számomra nagyon érdekes visszajelzés volt, hogy a résztvevők közül többen azt mondták: már önmagában a kérdések is elgondolkodtatták őket, mert korábban még soha nem tették fel maguknak ezeket.

A cégfüggőség egyik legfontosabb jele például az, hogy a vezető mennyire bízik a csapatában. Képes-e valóban delegálni a feladatokat, vagy minden döntést ő akar meghozni? A kérdéssor ezekre a működési mintákra világít rá.

Ha például egy több százmilliós vagy több milliárdos árbevételű cégnél a vezető még mindig tudja, hogy mennyi A4-es papírt használnak, az már nem figyelmeztető jel, az már egy nagy vörös villogó, hogy ott nagyon nagy baj van.

Előfordulhat, hogy a sabbatical alatt derül ki a cégnél valamilyen szervezeti probléma?

Abszolút előfordulhat, egy ilyen időszak valójában főpróba a szervezet számára: megmutatja, hogyan működik a vállalat a vezető napi jelenléte nélkül. Ugyanakkor fontos látni, hogy az a vezető, aki még mindig minden apró részletet maga intéz – például ő rendeli az A4-es papírt –, valójában még nincs abban a helyzetben, hogy sabbaticalra menjen. Ilyenkor ugyanis a szervezet még mindig vezetőfüggő, nem pedig rendszervezérelt.

A vezető akkor tud nyugodt szívvel hosszabb időre távol maradni, ha olyan folyamatokat és működési rendszert épített fel, amelyek nélküle is biztosítják a vállalat stabil működését.

És igen, pontosan úgy van, ahogy a kérdésben is felvetetted: a sabbatical ideje alatt könnyen felszínre kerülhetnek olyan hiányosságok vagy szervezeti problémák, amelyek a vezető jelenlétében korábban rejtve maradtak. Én mindig azt szoktam mondani, hogy senki ne várja azt, hogy a vállalat ezalatt a három hónap alatt látványosan szárnyalni fog. A legfontosabb cél ilyenkor az, hogy a csapat stabilan működtesse a céget, a folyamatokat.

Persze előfordulhatnak pozitív meglepetések is, de természetes az is, ha olyan helyzetek adódnak, amelyek megoldásra várnak. De pont ez a lényeg, hogy más gondolatai és megoldásai lesznek annak, akire a vezető otthagyta a céget, legyen az egy középvezetői réteg vagy egy sabbatical manager. A hiányosság pedig fontos, hogy kijöjjön, mert akkor derül ki, hogy melyek a fejlesztendő területek és akkor fog tudni előrehaladni a cég. Vezetőként mindig azt keressük, hogy melyik területet lehet fejleszteni, jobbá tenni, automatizálni, hatékonyabban működtetni.

Tehát, ahogy mondtad is, egy sabbatical hosszú felkészülést igényel. Szerinted minden vállalkozás képes eljutni odáig, hogy a vezető hosszabb időre is hátraléphessen, vagy vannak olyan cégek, ahol ez a vezetőfüggő működés miatt egyszerűen nem megvalósítható?

Én azt gondolom, hogy igen, de ennek a folyamata minden vállalkozásnál más. Nagyon sok múlik a cég méretén, a szervezet fejlettségén, azon, hogy mennyire sikerül rendszerszinten működő vállalatot építeni, és persze elsősorban a vezetőn.

Sok esetben ez azt jelenti, hogy új folyamatokat kell kialakítani vagy olyan eszközöket bevezetni – például egy CRM-rendszert –, amelyek átláthatóbbá és kevésbé személyfüggővé teszik a működést. Ugyanakkor önmagában egy új rendszer még nem old meg mindent. A munkatársaknak is el kell sajátítaniuk az új működési módot, és aktívan részt kell venniük az átállásban. Sokszor ez a legnehezebb, mert az emberek tartanak a változástól, ezért egy ilyen folyamatot nem lehet egyik napról a másikra bejelenteni, a kommunikációt is elő kell készíteni és fel kell építeni.

A gyakorlatban hogyan működik a közös munkád a vezetőkkel? Hogyan találnak meg téged, és miben tudsz nekik segíteni az első lépésektől kezdve?

A legnagyobb kihívás valójában nem maga a sabbatical megszervezése, hanem az, hogy a vezető eljusson odáig: valóban szeretne belevágni ebbe. Ezt sokszor különféle hiedelmek és beidegződések nehezítik. Gyakran hallom például, hogy „én ezt nem tehetem meg” vagy „nekem erre nincs időm”, miközben a legtöbb esetben ennek az ellenkezője igaz. A legfontosabb feladat ezért az, hogy segítsünk felismerni: egy tudatos karrierszünet nem luxus, hanem hosszú távú befektetés.

Mivel Magyarországon ez a szemlélet még viszonylag új, sokszor az első lépés egyszerűen az, hogy beszélgetni kezdünk róla például workshopokon, egy előadáson, egy üzleti rendezvényen. Úgy gondolom, hogy ezen a területen még rengeteg a tennivaló. Jelenleg is formálódik több együttműködésünk olyan szervezetekkel, akiknek elsődleges céljuk a KKV-vezetők támogatása, összefogása (pl. MVÜK, VOSZ), mert ők is úgy látják, hogy a szemléletformálásnak, az edukációnak és a vezetők felkészítésének egyre nagyobb jelentősége lesz. Ezért is fontos, hogy a média is helyet és felületet adjon ezeknek a gondolatoknak, foglalkozzon vele, és beszéljünk, kommunikáljunk róla. Köszönöm, hogy Ti már megtettétek.

Képek: Kaiser Ákos