8 °C Budapest
Így élnek túl magyarok tömegei a munkahelyeken: ezt verték beléjük, óriási tévúton vannak

Így élnek túl magyarok tömegei a munkahelyeken: ezt verték beléjük, óriási tévúton vannak

2025. február 4. 05:35

"A mesterséges intelligencia nem helyettesíti az emberi tényezőt, de hatékony eszközként segítheti a munkát" - hangsúlyozta Lénárt Viktor, a ZEL Group alapító CEO-ja, a Pénzcentrumnak adott inerjújában. A beszélgetés során továbbá szó esett arról, miért van szükség a szervezetfejlesztésre a mai gyorsan változó üzleti környezetben, hogyan támogathatja egy coach a vezetőket, és milyen szerepet tölthet be ebben az AI. Lénárt Viktor hangsúlyozta, hogy a mesterséges intelligencia nem helyettesíti az emberi tényezőt, de hatékony eszközként segítheti a munkát. Az interjúban érintettük a coaching szakma hitelességi kérdését, a home office és a személyes jelenlét közötti egyensúly fontosságát, valamint azt is, hogyan hat a magyar oktatási rendszer a munkahelyi kultúrára.

Pénzcentrum: Régóta foglalkozol coachinggal és szervezetfejlesztéssel. Tényleg szükség van szervezetfejlesztésre egy cégnél?

Lénárt Viktor: Miért is van szükség szervezetfejlesztésre? Ahogy az újonnan megjelenő informatikai megoldásokat is alkalmazzuk, vagy épp a céges flottába is egyre több elektromos autó kerül, ugyanígy szükséges a haladás a szervezetfejlesztés új megoldásaival. Nézzük a vezető szemszögéből: az ő szerepe az, hogy a csapatot a lehető legjobb formába hozza – ebben egy kicsit coachként is működik. Régen a vezetés inkább hierarchikus volt: valaki megmondta, mit kell csinálni, és azt végrehajtották. Ma viszont a vezetőnek sokkal inkább az a feladata, hogy egy víziót a csapattal megfogalmazzon, amelyet mindenki érzelmileg is magáénak érez, aztán a csapatot képessé tegye a vízió stratégiára fordítására, illetve megvalósítására.

Egy olyan környezetben, ahol folyamatosan változik minden, hatalmas kihívás a vezetés. Lehet, hogy ma kidolgozol egy stratégiát, de három hónap múlva a versenytársad egy hatalmas lépést tesz, amihez neked alkalmazkodnod kell. Ha ilyenkor kapsz támogatást – valakit, aki veled együtt gondolkodik –, az felbecsülhetetlen segítség, mert a vezetők gyakran magukra maradnak ezekkel a kérdésekkel. A mi munkánk abban áll, hogy megvizsgáljuk, mi működik jól a szervezetben, hol van szükség fejlődésre, és támogatjuk a cégeket és a vezetőket abban, hogy jobban teljesítsenek, önazonosabbak legyenek. Célunk, hogy a vezetők hatékonyak, eredményesek legyenek, anélkül hogy kiégjenek, és közben etikus, társadalmilag felelős módon működjenek. Ez óriási kihívás a mai környezetben, és pontosan ezért van szükség a szervezet- és vezetőfejlesztésre.

Már legalább 25 éve foglalkozol ezzel. Nagyon sok minden történt azóta. Az elmúlt években például megjelent az AI, ami egyre nagyobb hatással van a munkára. Felmerült bennem, hogy az AI vajon átveheti-e a coaching szerepét? Mi a véleményed erről?

A kérdésed két részből áll: egyrészt az AI és az emberi munka kapcsolata, másrészt pedig a coaching jövője. Az emberek munkáját illetően azt gondolom, hogy a mesterséges intelligencia azok munkáját veszi el, akik nem tanulnak meg együtt dolgozni vele. Az AI valójában kiegészíti és kibővíti a képességeinket – gyorsabban, hatékonyabban tudunk vele dolgozni. Azonban az, hogy mit hozunk ki belőle, nagyban múlik az emberi tudáson. Egy kezdő kevésbé fogja tudni hatékonyan használni az AI-t, mint egy tapasztalt szakember, aki pontosan tudja, mit akar elérni.

A coachingban az AI nem váltja ki az emberi tényezőt, különösen a mélyebb szintű szakmai és pszichológiai megértést. Egy AI képes lehet standardizált kérdéseket feltenni vagy folyamatokat értékelni, de nem tudja átvenni azt az érzelmi, intuitív kapcsolódást, amelyet egy tapasztalt coach nyújt.

A mesterséges intelligencia most még nem váltja ki az embert, de azok, akik nem dolgoznak együtt az AI-val, lemaradnak. Ahogy te is, a nagyvállalatok is kíváncsiak az AI adta lehetőségekre, egyúttal tartanak is tőle.

Erre van egy tréningünk megoldásunk, az AI-transzformációs csomag, amelyen egy vezető AI-kutatónk demisztifákálja a mesterséges intelligenciát, és mindenki számára kézzelfoghatóvá, a hétköznapokban használhatóvá teszi – egyetlen nap alatt, majd segítünk kidolgozni és megvalósítani a konkrét megoldásokat is.

Értem, bár egyre gyakrabb, hogy „mindenki coach” akar lenni. Ez a trend kezd elinflálódni. Szerinted honnan tudja valaki megállapítani, hogy valódi szakemberrel van dolga, és nem egy önjelölt coachcsal?

A coachingpiacon valóban megjelentek olyanok is, akiknek nincs mélyebb szakmai hátterük, és csak egy divatos trendet követnek. Ezek az emberek megtanulhatják például a kérdezési technikákat, de ez nem feltétlenül elég. A különbség ott kezdődik, ahol a coach mélyebb szakmai megértést hoz – legyen az pszichológia, szervezeti dinamika vagy akár technológiai ismeretek. Az igazi érték abban rejlik, amikor a coach nemcsak technikailag képzett, hanem képes mélyen kapcsolódni az ügyfélhez, ráhangolódni, és személyes élményein keresztül, az aktuális kérdés kapcsán támogatni őt.

Az érzelmi intelligenciát, az empátiát vagy éppen az odafigyelést a testbeszédre az AI nem tudja helyettesíteni.

És ebben a folyamatban lehet az AI-t remek kiegészítő eszközként használni. Az új cégemben minden termékünket AI-alapra helyeztük. A coachszoftverünk, a maX Copilot például a tanácsadás során elhangzottakat elemzi, értékeli, javaslatokat tesz – ráadásul nemcsak az ügyfél, hanem a coach számára is. De az igazi emberi kapcsolódást, az érzelmi intelligenciát, az empátiát, vagy éppen a testbeszédre való odafigyelést az AI nem tudja helyettesíteni.

Tehát tulajdonképpen ezt úgy kell elképzelni, mintha ellenőriznénk egymás munkáját az AI-val?

Nem, mert úgy fejlesztettük az AI-rendszerünket, hogy nem látunk rá egymás munkájára. A megoldásunk teljesen privát tereket biztosít, de megosztható, amit meg akarok osztani. Ha például van valami gondolatom, amire rájöttem ügyfélként, és ezt megosztanám a coachcsal, vagy fordítva. Tehát dolgoztam, és rájöttem, hogy itt van valami, amit érdemes lenne megnézned, azt meg tudom osztani veled mint felismerést, mint üzenetet. Többféle lehetőség is van erre, de nagyon fontos, hogy a terek privátak legyenek. Tehát az adat a tiéd, a folyamat a tiéd, és csak akkor osztasz meg belőle bármit, ha akarsz. Az online tér és az AI-tér pedig nagyon szigorú adatvédelmi szabályok szerint védett rendszerek.

Igen, és alapvetően most, ha a munkaerőpiacra gondolok, a technológiai fejlődés összességében sok téren változtat a munkafolyamatokban. Akár gondolok itt a home office-ra, szerinted efelé inkább nyitni kéne vagy sem? 

Törekedjünk az egyensúlyra, ezt javaslom minden ügyfelemnek. Például az online térben egyrészt nagyon könnyen elmagányosodik az ember, másrészt a karrierlehetőségek nagyon sokszor múlnak valódi személyes kapcsolatokon. Ahhoz, hogy valódi csapatok épüljenek, időnként jó, ha van lehetőség személyes találkozásra is. Online térben is lehet csapatot építeni meg fejleszteni, de ha napi 8-10 órát online térben dolgozom, és nincs személyes kapcsolódásom, akkor ebből erős szociális beágyazottság nélkül könnyen depresszió vagy szorongás születhet – még a vezetőknél is!

Azt javaslom, hogy ha van rá mód, a részlegek, csapatok legalább hetente egyszer találkozzanak, hogy legyünk offline kapcsolatban is egymással. És van itt még egy szempont, amit például a gyártással foglalkozó cégeknél tapasztaltunk: azt sokan nem érzik fairnek, hogy a gyártósor mellett dolgozóknak kötelező bejárni, míg az irodai munkakörökben nem. Ez akár szét is zilálhatja a céget, mert a kultúra nem jól fogadja. Ez is egy differenciált megközelítést igényel. Szóval a különböző szempontok figyelembevételével mindenkinek ki kell alakítania a saját megoldását.

Olyan, mintha azt feltételezné a munkahely, hogy nincsen szociális élete a munkavállalóknak a munkahelyen kívül. Illetve ha az egy fontos társadalmi cél, hogy kilássanak az emberek a saját buborékjukból, akkor pont hogy nem kéne mindig a kollégáikkal együtt lenniük. Mit gondolsz?

Ha a kollégáiddal nem találkozol időnként személyesen, az nehezen építi a közösséget. Egy offline közösségnek vannak olyan jellemzői, amelyeket online nem lehet reprodukálni, az online jelenlét más minőségű, mint a személyes jelenlét.

Ha például ez az interjú képernyőn keresztül történne, nem lenne ugyanolyan kapcsolat közöttünk, mint hogy itt ülünk egymás mellett. Ezért szerintem nagyon fontos a személyes találkozás a munkahelyen is. És nem azért, hogy ott éld a szociális életedet, hanem azért, hogy időnként lásd azokat az embereket, akikkel dolgozol, és személyesen tudjatok kapcsolódni.

Nem lehet általánosítani, hogy a home office jó vagy rossz. Attól függ, hogy milyen cégkultúráról beszélünk. Sok munkavégzési forma más, és minden cégkultúra más. A sikeres megvalósítás nagyban az adott cégen és annak vezetőin múlik.

Gondolom, ez generációs kérdés is, attól függ, hogy milyen generáció van jelen a munkahelyen.

Abszolút.

Rátérve a Ti munkátokra, ha megkeres egy cég, hogy segítsetek, akkor az hogy néz ki? Hogy kezditek el a közös munkát?

A legelső dolog, amit teszünk, egy diagnózis. Ez azt jelenti, hogy feltérképezzük, hol vannak a cég és a vezető célkitűzései és mit szeretnének elérni.

Miután közösen megfogalmazzuk, vizuálisan is megjelenítjük egy általunk kifejlesztett térképen a stratégia, a kultúra, a felmerülő problémák és a vezetői kompetenciák kapcsolatát. Itt látjuk, mi mire hat, melyek a legfontosabb összefüggések, melyik pontot érdemes először kezelni és hol vannak a legmagasabb érték-hozzáadású intervenciók.

Az azonosított problémáknál megkeressük a gyökérokokat, hiszen ha ezekhez nyúlunk, akkor azok a térképen akár három másik dolgot is megoldhatnak. Majd pedig elkezdünk beszélgetni arról, hogyan mérhetjük a változásokat, mi lenne a kívánt kimenet és mi az, ami jelenleg hiányzik ahhoz, hogy ezt meg tudd valósítani. Ezután készítünk egy ütemtervet, amelyben benne van az időigény és az elvárható fejlődés.

Nagyon fontos, hogy kérdőívek, mérések formájában folyamatosan monitorozzuk az eredményeket – ennek kiértékelésében például óriási segítég az AI. Ha valamilyen mérési pont mégsem mozdul el a vártak szerint, akkor újra átgondoljuk, mit kell másképp csinálnunk. Arra koncentrálunk, hogy hol tudjuk a legnagyobb hatást elérni a legkevesebb erőforrással. Finnországban élünk, ezért példaként szoktam említeni a finn oktatási rendszert.

Magyarországon van egy nemzeti tanterv, amit „le kell adni”, hová kell eljutni a tananyagban. Finnországban ez inkább egy iránymutatás, hiszen a tanárokat kompetensnek tartják abban, hogy kiválasszák a megfelelő könyveket és módszertanokat, erősségeik és személyes fejlődési céljaik szerint dolgozzanak a gyerekekkel, és ezáltal ők maguk is motiváltak is legyenek a munka során.

Teljesen más az értékelés is, a szülői fogadóóra például nem tanár és szülő között zajlik, hanem bevonják az érintett gyereket is. Ez egy párbeszéd: „Mt gondolsz, meg tudnád ugrani ezt a célt? Mi motiválna téged?” Ha valami nem sikerül, az nem valakinek a hibája, hanem annak a jele, hogy valamit nem vettünk észre vagy nem jól mozdítottunk el. Ez a hozzáállás segít a részcélok mentén való folyamatos fejlődésben. Ugyanezt a szemléletet hozzuk a céges fejlesztésekbe is.

Ha már így bejött az oktatás, érzékelhető az, hogy egy magyar cégnél átjön a magyar oktatási rendszer kötöttsége?

Egyértelműen. Ha valakit úgy kondicionálnak, hogy állandó megfelelésben éljen, büntetés vagy szankció érje, ha nem teljesít, mindig lemaradásban érezze magát és az autoritással szemben ne merje kinyitni a száját, akkor ezek a minták beépülnek a céges kultúrába is. Nem mindenhol van így, és rengeteg kiváló pedagógus van Magyarországon is, de sajnos rendszerszinten ez egy domináns jelenség. Ezzel szemben nyitottabb, autonóm környezetben – mint például a finn rendszerben – az emberek erős keretek között, de szabadon gondolkodhatnak, véleményt formálhatnak és részt vehetnek a döntéshozatalban.

A finn oktatási rendszerben van például egy tantárgy, aminek az a lényege, hogy „Hogyan lesz jobb az iskola?”. Diákok, tanárok és szülők közösen beszélgetnek arról, hogyan lehetne jobban tanulni. Ezek az ötletek eljutnak az igazgatósági ülésekre, majd tovább a központba, ahol szakmai párbeszéd zajlik és döntések, intézkedések születnek.

Ha ezt céges környezetbe fordítjuk le, az autonóm teamek jelentik a kulcsot ehhez a működésmódhoz. Ezek a csapatok jól körülhatárolt saját felelősségi területtel rendelkeznek, megélik a szabadságot és az eredményességet, nagyobb közvetlen felhatalmazással és ráhatással dolgoznak. Ez a megközelítés növeli a teljesítményt. Magyar cégeknél azonban sokszor dolgozni kell azon, hogy ezek a struktúrák felépüljenek. A lényeg az, hogy Magyarországon is változunk, és van remény: egyre több pozitív példa van itthon is.

Milyen tényezők szükségesek ahhoz, hogy egy munkahelyen a munkavállalók motiváltak legyenek? Mit gondolsz, mi hiányzik sok helyen, ami viszont nagyon fontos lenne ahhoz, hogy az emberek lelkesedéssel és boldogan végezzék a munkájukat?

Elengedhetetlen, hogy a cégben erős csapat legyen, ahol az emberek kompetens szakemberekként tekintenek egymásra, és így élhetik meg magukat is. Nagyon fontos, hogy tiszteljük egymás szakmai tudását, és elismerjük, hogy a másik értékes dolgokat tud. Persze ezt ki is kell érdemelni, illetve nyíltan ki is kell mondani: ki mit tanulhat a másiktól, kire nézhetünk fel bizonyos területeken. Ebben kiemelt szerepe van a vezetőnek, aki segíthet ebben az összekapcsolódásban és a csapatkohézió erősítésében.

Egy jó vezető kiemeli az emberek erősségeit, támogatja őket, és biztosítja a kölcsönös segítségnyújtást. Az is rendkívül fontos, hogy a munkavállalók hozzáférjenek szakmai segítséghez, ha elakadnak.

A fizetési rendszerek tekintetében a kiszámíthatóság és az igazságosság kulcsfontosságú. A munkavállalók teljesítménye és fizetése között legyen egyértelmű összefüggés, ugyanakkor legyen következménye annak is, ha valaki nem teljesíti az elvárásokat. A kihívások pedig igazodjanak a munkavállalók képességeihez: ne legyenek túlzóak, de mégis mozgassák meg őket, és adják meg a motivációt, hogy fejlődjenek.

Bárkinek járhat ingyen 8-11 millió forint, ha nyugdíjba megy: egyszerű igényelni!

A magyarok körében évről-évre nagyobb népszerűségnek örvendenek a nyugdíjmegtakarítási lehetőségek, ezen belül is különösen a nyugdíjbiztosítás. Mivel évtizedekre előre tekintve az állami nyugdíj értékére, de még biztosítottságra sincsen garancia, úgy tűnik ez időskori megélhetésük biztosításának egy tudatos módja. De mennyi pénzhez is juthatunk egy nyugdíjbiztosítással 65 éves korunkban és hogyan védhetjük ki egy ilyen megtakarítással pénzünk elértéktelenedését? Minderre választ kaphatsz ebben a cikkben, illetve a Pénzcentrum nyugdíj megtakarítás kalkulátorában is. (x)

Fontos a világos vízió és stratégia, amely egyéni szinten is érthető, a saját munkámra is lefordítható. Mindenkinek tisztában kell lennie azzal, hogy miért dolgozik, és hogyan járul hozzá a célok eléréséhez. Ez magában foglalja a fejlődési lehetőségeket, az egyéni célkitűzések megfogalmazását, valamint azt, hogy a munkavállalók motivációja személyre szabott legyen. Egyeseket például a versenyhelyzet inspirál, másokat a fejlődés lehetősége vagy egy konkrét cél elérése. Ha mindezek megvannak, akkor elérhető egy elkötelezett, motivált munkahelyi kultúra, ami óriási előrelépést jelenthet sok cég számára.

Szerinted jó, ha egy munkahelyen nyilvánosak a fizetések? Melyik a jobb, ha tudják a munkavállalók egymás bérét, vagy sem?

Akárcsak a home office esetében, nincs helyes vagy helytelen döntés. Szektor- és cégkultúrafüggő. Egy átlátható, igazságos fizetési struktúra segíthet a bizalom kiépítésében, de a megfelelő működés érdekében alapos tervezésre és folyamatos karbantartásra van szükség.

Mi a véleményed arról az új gyakorlatról, amit egyes startupoknál alkalmaznak, hogy nincs meghatározott szabadságkeret, és mindenki szabadon gazdálkodhat az idejével, anélkül hogy jelentést tenne róla. Ez jó dolog, vagy lehetnek veszélyei?

Alapvetően jó ötletnek tartom – cégkultúra szempontjából, hiszen az ilyen rendszer olyan munkavállalókat feltételez, akik érett, tudatos személyiségek, és nemcsak a saját idejüket, hanem a csapat idejét is megfelelően kezelik. Viszont ez hordozhat kockázatot is. Például előfordulhat, hogy egy csapaton belül néhány ember sokkal többet dolgozik, mint a többiek, mert magukra vállalják a felelősséget és a feladatokat. Ezzel szemben lehetnek olyanok is, akik kevésbé veszik ki a részüket a munkából. Ez egyértelműen csoportdinamikai problémákhoz vezethet.

És itt jön be megint a vezető szerepe, feladata: ha ezt képes felismerni és menedzselni, és a szervezeten belül megfelelő egyensúlyt teremteni, akkor ez egy hatékony rendszer lehet. A vezetőknek figyelniük kell arra, hogy elkerüljék az önkizsákmányolást, és tudatosítaniuk kell az egyéni és csapatszintű felelősséget. Ez különösen fontos gyorsan növekedő startupoknál, ahol a rendszerek és a folyamatok még nem teljesen kiforrottak.

Te is hangsúlyoztad, hogy a személyre szabott figyelem nagyon fontos a motiváció szempontjából. De lássuk be, egy nagy cégnél, ahol százak dolgoznak, a vezető nem is ismeri a munkavállalók többségét. Hogyan lehet ezt kezelni?

Teljesen igazad van, ez egy valós probléma nagyobb szervezeteknél. Olyan cégeknél dolgozom, ahol a vezetőnek sokszor tényleg nincs személyes kapcsolata az alkalmazottakkal. Például amikor a munkavállalói létszám elér egy bizonyos szintet, mondjuk száz főt, a vezető már nem lát rá közvetlenül minden egyes emberre.

Egy egyszerű, de hatékony módszer lehet, hogy a vezető számára készítenek egy albumot, amiben benne vannak a munkavállalók fotói, nevei és alapvető információk. Ha ezt átnézve egy vezető például egy séta során megszólít egy alkalmazottat név szerint, mert tett bele energiát, hogy megismerje őket, az óriási hatással lehet az emberek motivációjára és elköteleződésére.

És fordítva is igaz, azok a munkavállalók, akik nyitottabbak és rendszeresen kapcsolatba kerülnek a vezetővel, könnyebben építenek karriert, mert könnyebben válnak láthatóvá.

Sokszor tapasztalom, hogy az emberek nem szívesen beszélnek a problémáikról. Mintha ez valahogy beleivódott volna a kultúránkba -valószínűleg ez még a múlt öröksége, például a Kádár-rendszer hatása- az emberek inkább elhallgatják a nehézségeiket, mert úgy érzik, hogy ez az ára annak, hogy megmaradjon az állásuk és a megélhetésük.

Ha visszatekintünk a magyar történelemre, az 1900-as évekre, világosan látszik, hogy ez honnan ered. Világháborúk, forradalmak, kommunizmus – folyamatos bizonytalanság. Elég volt egy rosszkor kimondott mondat, és öt év múlva börtönben találtad magad, vagy még rosszabb. Generációk nőttek fel úgy, hogy megtanultak hallgatni, mert ez volt az egyetlen módja a túlélésnek.

Szerinted ezt a mintát akarják átadni a fiatalabb generációknak? Például a Z generáció most kezd belépni a munkaerőpiacra, és azt látom, hogy mintha beléjük is ezt próbálnák szocializálni – hogy a problémáikat inkább ne mondják ki.

Sokan azt adják tovább, amit tanultak, amiben ők maguk is szocializálódtak. Pontosan ilyen helyzetekben érdemes szakembereket bevonni. Ez céges környezetben is igaz. Mi például azzal foglalkozunk a ZEL-nél, hogy ezeket a problémákat az adott cég sajátosságaihoz igazítva térképezzük fel, és ennek megfelelően dolgozzuk ki a megoldásokat. Visszatérek az élő beszélgetések erejére: itt a résztvevők – még a felső vezetők is – sokszor megnyílnak, és elkezdjük feltárni a valódi problémákat. Ezután konkrét lépésekben dolgozunk: diagnózis, időkeret meghatározása, megoldási terv kidolgozása. A cél egy olyan rendszer felállítása, amelyben minden generáció megtalálja a helyét, és senki nem érzi úgy, hogy kiszorul a lehetőségekből. Az AI-t is sokat használjuk ebben a folyamatban, mert gyorsabb és pontosabb méréseket tesz lehetővé, és kibővíti a kapacitásainkat.

Mit gondolsz a Z generáció fluktuációjáról? Miért van az, hogy ők sokkal gyorsabban váltanak munkahelyet, mint az idősebb generációk? Külföldön is hasonló a helyzet?

Ez a jelenség globálisan is megfigyelhető. Az amerikai elbocsátási hullám során például főként a Z generáció tagjait érintették a leépítések, mert az idősebb generációk – például az X – kiszámíthatóbbak és terhelhetőbbek. A generációs szakadékok mindenütt megjelennek. A Z generáción belül is egyre nagyobb különbségek figyelhetők meg: vannak, akik szinte teljesen rá vannak gyógyulva a képernyőre, és vannak, akik képesek azt tudatosan használni. Az utóbbi csoport tagjai gyakran kapnak vezetői szerepet, mert jól tudják közvetíteni a generációk közötti különbségeket, és megértik mindkét oldalt.

Ha már a fiatalokról és új trendekről beszélünk, mit gondolsz a négynapos munkahét koncepciójáról?

Nem hiszek benne.

Egyszerűen arról van szó, hogy ha egy cég öt napot dolgozik, míg egy másik csak négyet, akkor hosszú távon azonos adottságok mellett az ötnapos munkahét 20%-kal több eredményt hozhat. Az összefüggés nyilván sokkal bonyolultabb, de ez a lényeg. Európában ugyan terjed ez a trend, de például Dél-Koreában épp ellenkezőleg, a hatnapos munkahét felé mozdultak el. Bár a technológiai fejlődés növelheti a hatékonyságot, szerintem a négy- és ötnapos munkahét közötti különbség hosszú távon versenyképtelenné teszi az előbbit.

Visszatérve a hozzátok, hány céggel tudtok egyszerre dolgozni?

Jelenleg egy 12 fős core csapat dolgozik a ZEL-ben, nemzetközi felső vezetői, sikeres startup, illetve egyetemi háttérrel, és köréjük épül egy szélesebb tanácsadói kör. A 10 legnagyobb magyar cég közül már többekkel együtt dolgozunk vezető- és szervezetfejlesztési projekteken, AI-megoldásokon. Ma 15-20 nagy céget tudunk kiszolgálni. Kapacitásainkat folyamatosan növeljük, és nagyon tudatosan választjuk ki, hogy kikkel dolgozunk együtt.

Hogyan biztosítjátok, hogy a saját munkátok minősége is megmaradjon? Olyan ez, mint amikor egy pszichológusnak is szüksége van szupervízióra, hogy önmagát is fejleszteni tudja?

Azt csináljuk, amit az ügyfeleinknek tanácsolunk: rendszeresen felülvizsgáljuk magunkat. Minden tanácsadónknak kötelező féléves szakmai, fejlődési és személyes célokat kitűzni, amelyek teljesülését nagyon komolyan vesszük. A folyamatos fejlődésben hiszünk. Ezenfelül házon belül kritikus beszélgetéseket folytatunk. A ZEL-csapat heterogén, tagjai a legkülönbözőbb szektorokban dolgoztak vezetőkként, illetve fejlesztő szakemberként. Külső szakembereket is bevonunk, hogy segítsenek nekünk is az önreflexióban. Most például indítunk egy vezető- és tanácsadóképzést, ahol mi magunk is tanulunk, és kívülről is bekapcsolódhatnak hozzánk szakemberek. Ez nemcsak a fejlődésünket segíti, hanem az ügyfelek felé is egyfajta minőségbiztosítást jelent.

Mekkora cégek számára lenne elengedhetetlen az a szolgáltatás, amit ti kínáltok? Gondolhatjuk, hogy vannak, akik maguktól is felismerik, hogy szükségük van segítségre, de valószínűleg ez nem mindenki számára egyértelmű. Létezik esetleg egy olyan cégméret vagy létszám, amelynél már biztosan felmerülnek ezek a problémák?

Tizenkét ember és néhány százmilliós árbevétel körül már érdemes elkezdeni a tudatos tervezést és építkezést. Lehet menő startup vagy piacvezető cég – kihívás, fejlesztési szükség mindenhol jelentkezik. Tanácsadóként pedig nem csupán a szervezetet, a személyeket fejlesztjük, az egyik programunkkal stratégiát segítünk alkotni, de a már említett kiégés megelőzésére, az agy újjászületésére is van termékünk. Tévhit, hogy csak multiknak van szükségük és engedhetik meg maguknak a tanácsadást. Mi például úgy árazunk, hogy egy tréningnap egy főre vetített ára egy konferencia részvételi díjához közelítsen, miközben publikussá tesszük az árainkat, és a honlapunkon hamarosan kvázi webshopszerűen fog tudni tájékozódni és rendelni az ügyfél.

A tanácsadás olyan, mint az egészségügyben a prevenció. Ha időben elkezdünk reflexiós munkával, tanulással, problémamegoldással dolgozni, akkor a cég fejlődése sokkal egészségesebb, erősebb lesz.

Ezzel szemben, ha a cég csak akkor hív segítséget, amikor már krízis van – amikor mindenki belefáradt, és a szervezet töréspontjára ért –, akkor ott a helyreállítás egy nagyon nehéz és időigényes folyamat. A krízisből lehet ugyanis összeomlás, de akár újjászületés is. Mindkettő nagyon megterhelő. Ezért lenne fontos a preventív szemlélet, ami az egészségügyből is ismert: ha folyamatosan figyelünk az egészségünkre, elkerülhetjük a súlyosabb problémákat.

Ha zárógondolatként ki kellene emelned három olyan tünetet, amelyek alapján egyértelműen látható, hogy egy cégnek már biztosan segítségre van szüksége, mik lennének ezek?

A vezetés magányos szakma. Ennek egyik tipikus tünete, amikor a vezető magára marad, és a konfliktusai, megoldandó kérdései már teljesen felemésztik. Nem tud tőlük aludni, állandóan ezen jár az agya, és nem talál rájuk megoldást. Ilyenkor elengedhetetlen, hogy találjon valakit, akivel közösen gondolkodhat.

A második, amikor a szervezeten belül komoly szakadások, kapcsolati problémák jelennek meg. Az emberek nem kommunikálnak egymással, a konfliktusok elmélyülnek, a stratégiai végrehajtás akadozik, a különböző szervezeti egységek között megromlik az együttműködés minősége. Ez a helyzet már gyors beavatkozást kíván.

A harmadik tünet, amikor a cég a versenyben elkezd leszakadni, és nincs meg az ötlet, hogyan lehetne valami új minőséget elérni. Ilyenkor még lehetnek tartalékok, de ha nem történik időben váltás, az előbb-utóbb visszaeséshez vezet. Ez az a pont, amikor be kell vonni egy külső segítséget, hogy megtaláljuk a kitörési pontot. Mondhatok még egy tünetet?

Persze.

Egy negyedik jel az, amikor a cég nagyon gyorsan növekszik. Kapkodás alakul ki: „Milyen rendszert kellene most bevezetni? Mi legyen a cégépítésben a következő lépés?” Ez olyan, mint egy gyorsított film, ahol az események felgyorsulnak, és nehéz előre látni, mi fog történni. Ilyenkor elengedhetetlen, hogy a vezetésnek legyen egy reflexiós folyamata és egy előre tervezett térképe, ami alapján biztosan eligazodhatnak. Ez a két lépéssel előre gondolkodás adhat stabilitást és magabiztosságot.

Ez azért nagyon érdekes, amit mondasz. Sokan azt hiszik, hogy a vezetőnek mindig csak a cégén kell gondolkodnia, de ez a legkárosabb hozzáállás. Ha valaki nem tud kiszakadni ebből a szerepből, előbb-utóbb kiégés lesz a vége.

Igen, ez nagyon fontos. Érdekes látni, hogy a vezetők mennyire különböző módon tudnak kikapcsolódni. Valaki két napig egy horgászbottal ül a vízparton és teljesen kikapcsol. A másik vezető pedig földön-vízen- levegőben keresi a kihívásokat, sportokat, és úgy találja meg a pihenést. Megint mások az egyik típusú tevékenységet egy másik típusú tevékenységben pihenik ki.

A cég egésze és a vezető személye szempontjából is kulcsfontosságú, hogy a vezető képes legyen kilépni a szerepéből. Sok nagyvállalati vezetőnél látják ezt: rájuk nő a szerep, mintha páncél lenne rajtuk, ami már csak a bőrükkel együtt jön le. Nincs független identitásuk. Már nem tudják, hol ér véget a vezetői szerepük, és hol kezdődik a magánéletük. Ez egy idő után könnyen felemésztheti a vezetői szerep mögött álló embert.

Azt javaslom a vezetőknek, hogy legyenek teljes értékű barátok, szülők, magánemberek is – ne csak vezetők. Ehhez szükség van arra, hogy rendszeresen kilépjenek a munka világából, és egy másfajta minőségű jelenlétben legyenek.

A kilépések és váltások nemcsak a pihenést segítik, hanem abban is támogatnak, hogy a vezetők rálássanak a vezetői működésükre és szabadon tudjanak fejlődni vezetőkként, emberekként a munkahelyükön is. Ez pedig jobb eredményekhez vezet. Ne a szerep használjon minket, hanem fordítva. És ez a technológiára is igaz – ne a technológia használjon minket, hanem fordítva. Különben előbb-utóbb elönt, ránk nő a rendszer, és már nem mi fogjuk használni, hanem az használ minket. Ez a fajta tudatosság az egyik legnagyobb kihívás a mai világban.

Címlapkép és interjú képek forrása: Stiller Ákos 

Jelentem Mégsem
0 HOZZÁSZÓLÁS
Csak bejelentkezett felhasználó szólhat hozzá. Belépés itt!
Még nincsenek hozzászólások. Legyél te az első!
NEKED AJÁNLJUK
HR BLOGGER
vezetoi-coaching  |  2025.02.08 12:42
Ahogy ehhez a sorozathoz keresgéltem, olvasgattam, a mindennapokban használt mai személyiség tesztek...
hrdoktor  |  2025.02.07 13:57
Sokmillió munkavállaló van kitéve munka közben folyamatos, erős hanghatásnak. Mit tehet hallása véde...
laskainelli  |  2025.02.05 15:36
Jó esetben egy kapcsolat indulásakor minden új és jólesően izgalmas. De ahogy telnek az évek, a hétk...
perfekt  |  2025.02.04 17:43
2025-től ismét fontos változás lépett életbe a hazai adórendszerben: emelkedik az alanyi adómentessé...
coachco  |  2025.01.03 09:52
Év végén nem jutott időm összegezni a tavalyi olvasmányaimat. [...] Bővebben!
Három kiló ruháért másik három kilót kapsz - így forgasd fel a ruhatáradat! (x)

Anita a kislányának keresett használt télikabátot az online piacon, de a hatalmas kínálat ellenére sem találta meg, amit keresett. Így született meg a Ruhacsúszda ötlete.

Könnyek, sírás, meghatottság - így reagáltak, akik névre szóló dalt kaptak ajándékba (x)

Most bárki ajándékozhat személyre szóló dalt karácsonyra bármelyik szerettének. A SONG4U a mesterséges intelligenciát és személyes történeteket ötvözve készít egyedi dalokat.

Kihívásból lehetőség – Innováció a nyelvtanulásban gyerekeknek (x)

A Wörtering matricák megkönnyítik a nyelvtanulást a tanulási nehézségekkel küzdő gyerekeknek.

Sokkal több magyar gyereket bántanak így: igazi kegyetlen világ ez, bárki óriási bajba kerülhet

A "Pisztrángok, szevasztok!" című könyv az online zaklatás és egyéb digitális veszélyek témáját járja körül, különös tekintettel a 7-12 éves korosztályra.

Erről ne maradj le!
NAPTÁR
Tovább
2025. február 10. hétfő
Elvira
7. hét
Ajánlatunk
KONFERENCIA
Tovább
Green Transition & ESG 2025
A Green Transition & ESG egy gyakorlatorientált konferencia
AI in Business 2025
Az AI-boom még nemhogy nem csengett le, hanem még csak most jön a java
Biztosítás 2025
A magyar biztosítási piac újabb kihívásokkal és lehetőségekkel néz szembe 2025-ben
EZT OLVASTAD MÁR?
Agrárszektor  |  2024. december 9. 10:33